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Una vera rivoluzione copernicana

I contratti di management si stanno sempre più diffondendo

I contratti di management si stanno sempre più diffondendo

Di Massimiliano Sarti, 17 giugno 2011

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L’ideogramma cinese che definisce il termine crisi ne scompone il concetto in due parti significativamente antitetiche: pericolo e opportunità. Un’ambiguità semantica che sottintende come anche nei periodi più difficili si possano nascondere positive occasioni di sviluppo. Nel contesto dell’industria turistica, in particolare, la recente complicata congiuntura economica sta provocando una vera e propria rivoluzione copernicana nell’approccio alla gestione alberghiera. I contratti di management, fino a ieri visti con sospetto dalla stragrande maggioranza delle proprietà, si stanno ora diffondendo a macchia d’olio, insieme alla consapevolezza che, se stipulati con gestori professionalmente seri e preparati, possano rappresentare un approccio al business più efficiente, capace di garantire operazioni win-win per entrambi i contraenti dell’accordo: i titolari dell’immobile e la società di management.
«La crisi economica, in effetti», racconta il presidente di Jsh Hotels & Resorts Management, Andrea Cigarini, «ha completamente ribaltato le prospettive, facendo letteralmente scoppiare la bolla della speculazione immobiliare che, in tempi recenti, aveva portato a una netta sopravvalutazione degli immobili alberghieri, scollegandone completamente il valore dalle reali performance dell’impresa-hotel. L’aumento dei costi fissi registrato negli ultimi due anni, insieme alla contemporanea riduzione dei margini operativi, ha fatto saltare il banco. E i proprietari si sono trovati con gestori non più in grado di pagare locazioni spropositate e senza più la possibilità di vendere facilmente l’immobile come permettevano, invece, le condizioni del mercato fino a poco prima».
Nello stesso tempo, le istituzioni creditizie, oltre a stringere decisamente i cordoni delle borse, per misurare il valore di mercato degli alberghi da finanziare hanno cominciato sempre più frequentemente ad adottare il metodo reddituale: un sistema basato sulla considerazione delle reali potenzialità economiche dell’impresa-hotel. «È chiaro, allora», riprende Cigarini, «come l’asse della bilancia si sia spostato sensibilmente a favore delle società di management: trovare partner in grado di gestire i propri hotel in maniera efficiente è diventata, infatti, la priorità assoluta per le proprietà alberghiere, che per questo motivo sono ora disposte anche ad accettare i contratti di management o soluzioni di affitto con formule a canone variabile, basate sulle reali performance dell’azienda». Ciò non significa però che a guadagnarci siano così solo i gestori. Anzi: «Un partner serio e professionale, in grado di presentare in fase di contrattazione un business plan realistico con degli obiettivi condivisi e la possibilità, per la proprietà, di rescindere il contratto in caso di mancato raggiungimento dei traguardi prefissati, è in realtà spesso condizione essenziale per garantire la giusta redditività alla proprietà stessa. Se è vero, infatti, che con il contratto di management il rischio d’impresa non è più a esclusivo carico della società di gestione, come avviene con gli accordi di leasing, ma ricade ora sul titolare dell’immobile, o al più viene condiviso, è altrettanto vero che conseguentemente aumenta anche la quota di profitti destinata alla proprietà. Con un esempio numerico concreto, si può infatti dire che, solitamente, in un contratto di affitto equilibrato, per un hotel con un margine operativo annuo di circa un milione di euro, la parte spettante alla proprietà è del 65%, contro un 35% riservato al gestore; nel caso degli accordi di management, invece, tali percentuali in media diventano rispettivamente dell’85% e del 15%. Con la recente stretta creditizia degli istituti finanziari è peraltro questa spesso l’unica soluzione che consente, agli investitori che abbiano acceso un mutuo per l’acquisto di un immobile alberghiero, di garantire un ritorno adeguato al capitale impegnato».
Ovviamente, in tale contesto, aumentano anche le necessità di controllo sull’operato dei gestori. «Il confronto proprietà-società di management si fa, in effetti, molto serrato», prosegue Cigarini. «Oltre alla reportistica quotidiana, o al massimo settimanale, sull’operatività della struttura, i gestori dovrebbero, in particolare, fornire mensilmente una corretta analisi dei costi, poggiata sui più avanzati sistemi di contabilità industriale, nonché, periodicamente, una valutazione qualitativa sul servizio, ricavata da tradizionali interviste campionarie oppure basata sulle ormai diffusissime recensioni online. Ogni 12 mesi, inoltre, è da prevedere la stesura di un budget annuale, con un piano di investimenti programmati per il rinnovamento e il mantenimento della struttura. E tutto ciò fatte salve, naturalmente, le spese straordinarie che vanno concordate di volta in volta». Elemento cardine, infine, di qualsiasi gestione alberghiera è il direttore, «che in questi casi è una scelta da fare in condivisione», conclude Cigarini, «in quanto il general manager è destinato ad avere molti contatti con la proprietà, anche se il referente principale, per quest’ultima, rimane sempre il responsabile del progetto incaricato dalla società di management».

Ritratto di Jsh Hotels & Resorts Management

Nuova società di gestione alberghiera costituita nella primavera del 2010, Jsh, tramite la formula del contratto di affitto di azienda (o locazione di immobile) e quella del contratto di management, prevede di acquisire la gestione di almeno 20 strutture alberghiere nei prossimi tre anni, con il raggiungimento di un fatturato consolidato a regime di almeno 15 milioni di euro, di un margine operativo lordo di 4 milioni di euro e di un utile lordo di circa 1 milione di euro l’anno. Dopo pochi mesi di attività la società gestisce peraltro già sette prestigiose strutture, diversificate nelle tre differenti linee di prodotto resort, boutique hotel e city business hotel, per ora tutte concentrate sul mercato italiano: il Golf Hotel Punta Ala, il Riviera Golf Resort di San Giovanni in Marignano, il Donnalucata Resort di Marina di Ragusa, l’Euro Hotel Roma Nord, l’hotel Best Western Siracusa, nonché gli hotel Best Western Tag e Siri di Fano.

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