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Dal dialogo nasce la qualità

Il livello dell'accoglienza è legato al valore del personale

Il livello dell'accoglienza è legato al valore del personale

Di Massimiliano Sarti, 22 ottobre 2010

Dal sintetico al naturale, passando per la chiusura degli armadi. Sono i simboli dell’evoluzione ultratrentennale di un brand come Ramada per il belga Xavier Chlapowski, attuale general manager del nuovo Ramada Plaza di Milano: «All’inizio della mia carriera, a metà degli anni 70, lavorai a Bruxelles per il primo Ramada del Vecchio continente. La catena, a quei tempi, si stava lanciando sul mercato europeo seguendo un modello di sviluppo ispirato all’esperienza Holiday Inn: hotel pensati appositamente per i soggiorni brevi dei viaggiatori business. Gli armadi delle camere, così, erano piccoli e privi di porte perché si pensava che i viaggiatori d’affari si portassero dietro solo bagagli di dimensioni ridotte. La lavanderia, inoltre, era interna e, per contenere i costi, si faceva uso di tessuti sintetici che non potevano essere lavati a temperature superiori ai 40 gradi. Con le ovvie difficoltà di smacchiamento che ciò comportava».
Da quell’epoca pioneristica sono passati più di 30 anni; Chlapowski, nel frattempo, ha girato mezzo mondo, ricoprendo ruoli di responsabilità per vari brand del turismo e dell’ospitalità prima di tornare, nel 2008, nuovamente in Ramada. «Le strutture della compagnia sono ora dei 4 stelle dal taglio moderno, capaci di offrire tutti i comfort desiderati dal viaggiatore contemporaneo», riprende Chlapowski. «Anche i clienti, per la verità, un po’ sono cambiati. Negli anni 70, il conto dei viaggiatori d’affari solitamente era pagato direttamente dalle aziende, che non davano limiti di spesa ai propri dipendenti in viaggio. Oggi, invece, i business traveller hanno un budget fisso entro cui devono stare e prestano molta più attenzione al rapporto qualità-prezzo».
E nella sua lunga carriera, Chlapowski ha sempre pensato che la qualità, nel mondo dell’ospitalità, si potesse raggiungere solamente a partire da un’estrema cura dell’accoglienza: «Un obiettivo, quest’ultimo, legato a doppio filo al valore del personale. I particolari, la tecnica del servizio sono importanti, certo, ma a nulla valgono senza la corretta attitudine. E questa si può ottenere, e pretendere, dalle proprie risorse umane solo se, in cambio, si forniscono loro le giuste motivazioni». Il dialogo, insomma, quale base di una buona gestione alberghiera. «Non solo: un buon direttore deve anche saper delegare. E soprattutto saper ascoltare. Mi ricordo l’epoca in cui ero direttore generale di un vasto resort in Normandia: un complesso da 650 appartamenti e 80 camere d’hotel specificamente pensato per i soggiorni brevi del turismo di prossimità. Quando assunsi l’incarico, agli inizi degli anni 90, mi accorsi subito che le performance del middle management della struttura erano carenti. Organizzai, perciò, una serie di incontri per capire cosa non andasse e scoprii che i capi reparto avevano l’impressione di non essere ascoltati. Decisi allora di chiedere loro un report dettagliato, contenente i suggerimenti che loro stessi ritenevano utili per migliorare la gestione dei rispettivi comparti. Ebbene, alla fine del processo implementammo circa il 75% dei loro consigli. Il risultato? Migliorammo sensibilmente il servizio con un investimento tutto sommato limitato e, al contempo, riuscimmo a motivare l’intero middle management del resort».
E sul rapporto di fiducia con il proprio personale Chlapowski basa anche una parte importante della propria gestione al nuovo Ramada milanese: una struttura articolata, composta da 167 camere e 96 appartamenti, nonché da due ristoranti, una spa e un centro congressi da circa 300 posti. «Oltre ai programmi di training Ramada previsti per i dipendenti della catena, e in particolare per le figure chiave, io ho l’abitudine di organizzare delle interviste personali con i miei capiservizio», conclude, infatti, Chlapowski. «Si tratta di incontri utili a capire, ed eventualmente meglio definire, la posizione dei miei più stretti collaboratori all’interno dell’azienda. Il colloquio, in particolare, si basa su un questionario che io consegno a ciascuno di loro un paio di giorni prima dell’appuntamento, in modo che ognuno si possa preparare al meglio. Durante il colloquio discutiamo, poi, di performance e aspettative personali, delle cose da migliorare e di quelle su cui puntare. Il tutto, però, sempre in forma di dialogo paritario, senza mai dare l’impressione di un confronto impostato sulle basi gerarchiche del rapporto tra superiore e collaboratore».

La biografia

Nato in Belgio e formatosi all’Ecole hotelière di Losanna, Xavier Chlapowski inizia la propria carriera presso il Ramada hotel di Bruxelles. Dal 1976 entra poi nel Pontinental hotel group, per cui è, tra l’altro, general manager del Marina Residence hotel di Baia Domizia, in provincia di Caserta. Nel 1990 si trasferisce quindi in Normandia, dove assume la direzione del Center Parcs Les Bois Francs. Dal 2002 al 2006 è quindi quality general manager di Parc Hotels Italia e poi, dal 2006 al 2008 general manager di due resort Planhotel: uno egiziano e l’altro di Zanzibar. Nel biennio successivo cura l’apertura, a Yekaterinburg, del primo Ramada russo, prima di approdare, infine, alla guida del Ramada Plaza Milano. «Abbiamo iniziato con una soft-opening agli inizi di settembre e, dopo solo un mese di attività, abbiamo già registrato un tasso di occupazione medio del 47%», racconta lo stesso Chlapowski. «Il tutto mantenendo pure le tariffe a livelli più che buoni. L’obiettivo di medio periodo, infatti, è quello di creare un hotel capace di offrire il giusto servizio al giusto prezzo».

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