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Da soft brand a catena tradizionale

Programma fedeltà e contratti full license: Worldhotels vuole ampliare il modello di business

Programma fedeltà e contratti full license: Worldhotels vuole ampliare il modello di business

Di Massimiliano Sarti, 5 dicembre 2013

Il 2013 deve ancora finire ma in Worldhotels sono già sicuri che si chiuderà con una crescita in doppia cifra percentuale. Almeno in termini di camere vendute per conto dei propri affiliati. A fronte di tali performance positive, la compagnia con sede a Francoforte si concentra quindi ora sul futuro, pianificando il lancio di un proprio programma fedeltà e annunciando ambiziosi obiettivi di espansione. Parte integrante di tali progetti sarà anche il nuovo modello di contratti full license, introdotto un paio di anni fa in alternativa ai più tradizionali accordi di franchising. Una serie di iniziative che parlano, insomma, di uno sforzo coerente per ampliare il proprio modello di business. In un periodo di grandi cambiamenti nell’hôtellerie, come dimostra, per esempio, il recente cambio al vertice in casa Accor, con la nomina del nuovo presidente Sébastien Bazin (a questo proposito si veda l’articolo in fondo, ndr), e la decisione di Hilton di tornare in Borsa, anche Worldhotels getta la maschera e mostra la direzione delle proprie mosse: un’evoluzione da soft brand in stile Leading hotels of the world a vera e propria catena con caratteristiche simili a quelle di altri gruppi internazionali come, appunto, Accor o Hilton.
È la stessa natura del nuovo contratto full licence a parlar chiaro: nato per venire incontro alle necessità degli hotelier desiderosi di usufruire di un brand forte a cui appoggiarsi, esso va oltre il semplice accordo di distribuzione, sales & marketing e prevede una maggiore partecipazione nel business camere di Worldhotels, nonché un marchio ben visibile sulla facciata dell’hotel e altri servizi quali il sito e prodotti brandizzati ad hoc. «Il tutto, senza richiedere particolari oneri di standardizzazione. In linea, peraltro, con quella che da sempre è la nostra filosofia di partnership con gli hotel», racconta Paulo Salvador, l’executive vice president Emea della compagnia intervistato a margine di un workshop milanese. L’obiettivo d’altronde è palese: «Fornire delle risposte appetibili ai proprietari già affiliati a catene quali Radisson, Mercure o Golden Tulip, ma in cerca di valide alternative. Noi diamo loro questa possibilità senza obbligarli a ristrutturare completamente il proprio hotel per venire incontro a standard eccessivamente rigidi. Non possiamo infatti pensare di costringere qualcuno a cambiare i tappeti solo perché di colore diverso da quello stabilito in parametri incapaci di qualsiasi flessibilità».

Domanda. E come sta andando finora il nuovo programma?
Risposta. A oggi abbiamo 20 hotel in full licence. Ma contiamo di arrivare a quota 50, corrispondente al 10% della nostra offerta complessiva, entro la fine del 2015.
D. Una brusca accelerazione…
R. Sì ma dovevamo raggiungere una certa massa critica prima di poter dispiegare al massimo le potenzialità di questo nuovo contratto.
D. E il programma fedeltà? Fino a oggi, al contrario di molte altre compagnie, avevate infatti preferito puntare sulla collaborazione con le linee aeree, arrivando a totalizzare ben 26 partnership per l’accredito di miglia o punti a tariffe qualificate.
R. In effetti, è una novità assoluta. Ma è ancora troppo presto per parlarne. I dettagli li sveleremo in occasione della nostra prossima conferenza annuale, in programma a gennaio a Montecarlo.
D. Per quanto riguarda i piani di espansione, invece? Qualche novità in vista in Italia?
R. Pur essendo già ampiamente presenti nella penisola, siamo convinti che esistano per noi ancora molti spazi di espansione. Soprattutto in considerazione del fatto che le strutture di catena qui superano appena il 6% dell’offerta complessiva. In questo momento, in particolare, pensiamo soprattutto a Milano e Roma, dove abbiamo già dei contatti avanzati.
D. Le ragioni della scarsa penetrazione dei gruppi alberghieri in Italia sono naturalmente molteplici. Uno di questi, però, riguarda sicuramente un tratto psicologico peculiare degli hotelier della penisola: la voglia di indipendenza e di libertà d’azione. Come riuscite a superare questi ostacoli?
R. Con un approccio progressivo e la costruzione di relazioni solide e durature. Non è un caso se in Italia abbiamo alcune delle strutture storiche del gruppo, che sono con noi ormai da moltissimo tempo. Il Quirinale di Roma, per esempio, è in Worldhotels addirittura dalla nostra fondazione, ormai risalente a più di 40 anni fa. Tutto ciò è possibile anche perché noi non imponiamo mai il nostro volere agli affiliati. Dopo aver costruito un rapporto di fiducia è però molto facile che siano loro stessi ad ascoltare e applicare spontaneamente i nostri consigli.
D. Uscendo dai confini italiani, quali sono i vostri prossimi ambiti di sviluppo, almeno per quanto riguarda le aree di sua competenza?
R. In Europa occidentale stiamo puntando su diverse capitali come Londra, Stoccolma o Madrid, ma non mancheranno neppure novità in alcune destinazioni secondarie: ad Anversa, per esempio, apriremo una struttura in gennaio. Più avanti sono poi previste novità anche a Lione e a Stoccarda.
D. In Africa e in Medio Oriente, invece,?
R. Stiamo considerando molto seriamente un’ulteriore espansione nell’area mediorientale, mentre in Africa abbiamo già alcuni contatti avanzati in una serie di destinazioni subsahariane, dove attualmente non siamo ancora presenti. Sto parlando, in particolare, di Nairobi, in Kenya, di Abidjan, in Costa d’Avorio, e di Città del Capo in Sudafrica.

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