Le nuove dinamiche del lavoro mosse dalla pandemia – dalla rinnovata importanza di flessibilità organizzativa e conciliazione tra vita privata e professionale alla maggior centralità delle politiche di retention basate sul corporate wellbeing – hanno riacceso i fari su un tema spesso trascurato quando si parla di occupazione nei settori del turismo, dell’ospitalità e della ristorazione: l’etica del lavoro e lo sviluppo di pratiche innovative da parte delle aziende capaci di rispondere alle nuove esigenze espresse dai lavoratori.
Se ne è scritto in un tesi di laurea discussa lo scorso ottobre nell’ambito del corso in Economia del Turismo dell’Università di Bologna, intitolata proprio “Etica del lavoro: la gestione delle risorse umane tra teoria e pratica nel settore turistico”. Con relatrice la professoressa Maria Gabriella Baldarelli, la tesi è stata elaborata dalla studentessa Francesca Russo, che ha ripercorso il dibattito critico sul tema dell’etica applicata al lavoro, con un approfondimento sul “Codice mondiale di etica del turismo”. Nella parte finale dedicata alle case history e in bibliografia, l’elaborato riporta anche alcuni degli approfondimenti dedicati alle risorse umane nel turismo pubblicati negli ultimi mesi sul nostro magazine digitale.
Con piacere, pubblichiamo un estratto della tesi di laurea della dottoressa Russo: l’intervista al Direttore dell’Hotel Corallo di Rimini, Patrizio Negro: una testimonianza interessante sulla gestione operativa del personale in una struttura alberghiera indipendente, tre stelle, situata in una delle destinazioni più importanti per il turismo italiano.
Quali sono le principali politiche del vostro hotel per garantire il rispetto dei diritti dei lavoratori?
Da quando ho assunto la direzione dell’hotel, abbiamo introdotto una politica che garantisce giorni di riposo regolari, indipendentemente dalla mole di lavoro. Per chi lavora 40 ore settimanali, divise in turni da 8 ore, sono previsti 2 giorni di riposo a settimana. Chi, invece, lavora con turni da 6 ore e 40 minuti, con una pausa di 20 minuti, ha diritto a un giorno di riposo settimanale. Dopodiché c’è un sistema di interfacciamento continuo con la direzione per cui un dipendente può esprimere una preferenza per il giorno di riposo settimana per settimana, che nel 95% dei casi riusciamo a garantire. Per quanto riguarda ferie e permessi, siamo molto flessibili e aperti. Tutto ciò che riguarda i turni e i diritti dei lavoratori è inserito in contratti trasparenti, che vengono firmati dal titolare e dal dipendente, che può, in qualsiasi momento, verificare le ore lavorate, i giorni di riposo e le ferie maturate.
In che modo promuovete un ambiente di lavoro etico e rispettoso per i dipendenti, anche tra di loro?
Io stesso ho un passato da dipendente, quindi per me il rispetto sul lavoro è fondamentale. C’è un forte spirito di collaborazione tra i colleghi: ci si scambiano favori, ad esempio scambiandosi i turni di riposo o adattandosi a esigenze specifiche. Tutto questo si inserisce all’interno di un dettame non scritto per il quale cerchiamo di far stare bene tutti i lavoratori in modo tale che il lavoro ne risenta in maniera molto positiva. Dal punto di vista etico, l’hotel promuove molto l’inclusività. Nel nostro staff ci sono persone con disabilità, rifugiati politici, persone che hanno una situazione familiare non proprio facile, madri di famiglia, ci sono delle persone che nel tempo libero sono scrittori: noi come hotel puntiamo a valorizzare ciascuno come parte integrante e fondamentale del team.
Quali strumenti utilizzate per monitorare e valutare il benessere dei vostri dipendenti?
Organizziamo riunioni di reparto una volta a settimana e utilizziamo chat su WhatsApp per trattare vari argomenti e monitorare lo stato personale, morale e il benessere psicofisico del team. Questi strumenti mi aiutano a valutare l’andamento del lavoro e il benessere dei dipendenti. Cerchiamo di motivare tutti a dare il massimo. Abbiamo tra i 10 e i 15 dipendenti, ma indipendentemente dal numero, questi principi restano sempre fondamentali per noi.
Quali sono le iniziative di welfare aziendale adottate per migliorare la qualità della vita dei vostri dipendenti?
Non abbiamo misure specifiche di welfare aziendale in senso stretto, però cerco di organizzare colloqui individuali per monitorare il benessere dei dipendenti. Ho un monitoraggio costante anche attraverso i capi servizio, che a loro volta monitorano chi lavora sotto di loro. Cerchiamo di mantenere un equilibrio tra tutti i lavoratori per gestire le problematiche in modo uniforme.
La vostra azienda ha mai adottato un codice etico o un codice di condotta per i lavoratori? In che modo questo viene applicato?
Abbiamo adottato un codice comportamentale che è stato firmato da tutti i dipendenti e affisso in ogni reparto. È un regolamento che stabilisce chiaramente cosa i lavoratori devono e non devono fare, includendo obblighi, doveri e disposizioni specifiche. Il codice copre anche i rischi legati alla sicurezza per ogni mansione e funge da codice disciplinare, garantendo che ogni dipendente sia a conoscenza delle regole aziendali e delle possibili conseguenze in caso di violazione.
Quali qualità cercate in un dipendente ideale e come la vostra azienda si impegna a valorizzarle?
Cerchiamo delle persone che possano rimanere con noi nel tempo, non cerchiamo mai collaboratori per pochi giorni, che poi devono andare via. Facciamo dei contratti iniziali di qualche giorno per permettere al dipendente di capire se siamo il posto ideale per lui e capire contemporaneamente se lui è la persona che stiamo cercando. Dopodiché, se questo test va a buon fine, si comincia con un contratto, che di solito è su base annuale. Per noi la valorizzazione come investimento di tempo su una persona, che non deve necessariamente avere una formazione specifica, è fondamentale. Poi, ci sono dei canoni di disponibilità, come ad esempio la vicinanza alla struttura, che aiutano. Le qualità dei dipendenti vengono valorizzate dalle riunioni costanti che facciamo ogni settimana e da corsi di formazione, fatti per la maggior parte da me e alcune volte da docenti specifici con finanziamenti che vengono dalla Comunità europea oppure da bandi particolari. La formazione è costante.
Come vi approcciate alla gestione delle nuove generazioni? Avete notato differenze nelle loro aspettative lavorative rispetto a quelle delle generazioni precedenti?
Diciamo che i ragazzi delle nuovissime generazioni – fra i 15 e i 18 anni – sono piuttosto propensi a mettersi in gioco e a considerare il lavoro come qualcosa di molto serio, più di quelli della fascia tra i 18 e i 21 anni. Il vero spartiacque, da questo punto di vista, è stato il Covid, che ci ha fatto capire quanto sia importante il nostro tempo libero e avere un lavoro che non ti assorba tutto il tempo della vita. Noi siamo convinti che lavorare il giusto permetta di avere un indice di produttività superiore, piuttosto che spremere qualcuno, come succede in molte situazioni. Le aspettative lavorative di un dipendente sono un conto, le necessità lavorative di un’azienda sono un altro: farle collimare è la vera sfida.
La stagionalità è una sfida comune nel settore turistico. Come affrontate la gestione dei lavoratori stagionali e il mantenimento di standard etici costanti?
Siamo un hotel aperto tutto l’anno, quindi non affrontiamo la tipica stagionalità del settore turistico. La stagionalità, però, rimane un problema per molti lavoratori del settore, che spesso devono lavorare intensamente per pochi mesi e poi fare affidamento sulla disoccupazione o trovare altri impieghi. Noi, invece, offriamo continuità lavorativa. Questo ci permette di gestire le ferie in maniera flessibile, garantendo periodi di riposo anche in bassa stagione, quando possibile.
Ritiene che nel settore turistico ci siano ancora delle lacune da colmare in tema di etica del lavoro?
Tutto. Alcuni datori di lavoro pensano egoisticamente che quello turistico sia un settore dal quale attingere senza investire – per investire intendo: spendere soldi, denaro e tempo per poter formare le persone oppure capire quali sono le necessità di un dipendente. Quando arriveremo a un punto per cui l’importanza del lavoratore e della sua etica saranno al centro, probabilmente le strutture turistiche capiranno che non è colpa dei lavoratori “sfaticati” se non si trova forza lavoro, ma è probabilmente il fatto che quello che viene proposto non è così appetibile, e così equo e corretto. Il punto è che chi lavora a livello stagionale, parlo dei datori di lavoro, ha spese enormi in un periodo in cui si può fare un volume di fatturato ridotto, quindi deve cercare di rimuovere quanti più costi possibili. Il costo dei dipendenti, ovviamente, è un costo alto: bisogna considerare che ogni azienda virtuosa tecnicamente non deve andare con il costo per il personale oltre il 35% del fatturato lordo. Noi pensiamo che arrivare al giusto compromesso di questa percentuale e poi avere una produttività molto alta ti permetta di avere un servizio migliore: ciò fa sì, poi, che tu sia più scelto rispetto ad altre strutture o ad altre aziende, quindi il tuo volume di affari prima o poi salirà, perché in grado di garantire a lungo termine delle prestazioni e delle performance migliori.
Per approfondire: “Job in Tourism”: l’approfondimento sul lavoro nell’ospitalità diventa fonte di studio
La tesi di laurea dalla quale è tratta l’intervista al Direttore dell’Hotel Corallo presente in questo articolo presenta nell’ultimo capitolo un approfondimento sulle best practice nella gestione delle risorse umane nell’hôtellerie italiana. Tra i casi di studio sono riportati anche tre approfondimenti pubblicati negli ultimi mesi sulle pagine di questo magazine, che vi riproponiamo con piacere qui, con i relativi link. Si tratta dell’intervista alla responsabile delle risorse umane di Europlan, Giorgia Ferrazzini, intitolata “Europlan e lo psicologo in azienda”, dell’approfondimento sulla figura del “manager della felicità” introdotta dal gruppo alberghiero Move Hotels, raccontata dall’HR Manager Giorgia Cordella, e del focus sulle iniziative dell’AICR rivolte alle “nuove leve” del settore raccontate dal neopresidente dell’associazione, Nicolò Grillo Della Berta.
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