Un percorso netto, di quelli che si vedono poco in Italia soprattutto per la velocità con cui Luca Saccenti ha bruciato gli step di carriera: scuola alberghiera, università, prime esperienze durante gli studi e poi subito una serie di start-up che lo hanno condotto, nel 2010, alla sua prima direzione all’età di soli 30 anni. Il Quality Hotel San Martino di Garbagnate Monastero, al cui timone ancora oggi troviamo questo giovane manager di origini ferraresi, è un 3 stelle superior situato a pochi chilometri da Lecco e dal suo lago, nonché posizionato lungo una delle arterie principali della Lombardia qual è la statale nuova Valassina: una struttura dotata di 92 camere, due sale meeting, ristorante, spa e servizi ad hoc per una clientela a prevalente vocazione business ma non solo.
Domanda. Andiamo con ordine: da dove nasce la tua passione per l’hôtellerie?
Risposta. Sebbene sia cresciuto in campagna, mi è sempre piaciuta l’idea di lavorare in questo settore. Ho ancora il ricordo di quando da piccolo i miei genitori mi portavano in vacanza in hotel a San Martino di Castrozza. «Da grande voglio fare il direttore d’albergo», dicevo allora con sicurezza e convinzione.
D. Tra i sogni di un bambino e la realtà però ne corre di acqua sotto i ponti…
R. Devo dire che ho avuto anche un po’ di fortuna: occasioni che mi sono passate davanti e che ho preso al volo senza pensarci due volte. Come quando mi proposero la mia prima start-up: era il 2007 e io lavoravo alla reception dell’Holiday Inn Ferrara (oggi Best Western, ndr). Mi chiesero di spostarmi vicino a Udine, per fare il sales manager di un Holiday Inn Express (oggi Idea Hotel, ndr) che avrebbe aperto di lì a poco: telefonai ai miei genitori e dissi semplicemente che nel giro di tre mesi mi sarei trasferito. Poi sono stato a Nola come operations manager per un’altra inaugurazione. Infine, nel 2010, è arrivata l’offerta di dirigere il nuovo Quality Hotel San Martino. Ed eccomi qui.
D. Tre start-up in appena quattro anni: una bella esperienza…
R. Soprattutto una grande emozione: l’adrenalina delle aperture è fantastica. Si ha davvero la sensazione di lasciare la propria impronta su un nuovo progetto: procedure, piccoli dettagli, che sai che rimarranno lì a lungo anche dopo che te ne sarai andato.
D. Certo che in Italia diventare direttore a 30 anni non è una cosa da tutti: come ci sei riuscito?
R. Amo questo lavoro: durante i colloqui di selezione mi è capitato più volte di lasciarmi sfuggire che sarei disposto a fare questo mestiere persino gratis. L’età, inoltre, non conta se si ha la fortuna di avere alle spalle già una buona esperienza e delle scuole valide. Io, in particolare, sento di dovere molto al mio periodo all’alberghiero
D. Eppure sono in molti a criticare la scuola…
R. Forse a volte effettivamente mi parlavano di procedure ormai desuete come la gestione della maincourante. Ma in quei cinque anni ho avuto modo di apprendere le basi logiche del mestiere: una volta comprese le fondamenta, adattarsi alle novità e adeguare gli strumenti che si hanno a disposizione al proprio contesto è molto più semplice.
D. Qual è il tuo stile di direzione?
R. Sono convinto che in questo comparto occorra essere dei perfezionisti, ma allo stesso tempo lasciare pure il giusto spazio all’istinto e alla creatività, soprattutto in fase decisionale. Mi piace molto, inoltre, gestire le relazioni con i collaboratori senza far sentire le gerarchie: siamo un’unica squadra che lavora per lo stesso obiettivo, tanto che spesso, quando si commette un piccolo errore, sono i miei stessi colleghi a dispiacersi per primi.
D. Il Quality Hotel San Martino è una struttura recente, costruita secondo una linea di design contemporanea che ben si adatterebbe anche a un’offerta 4 stelle. Come mai avete preso la decisione di rimanere uno step più in basso?
R. È una questione di posizionamento. Di 4 stelle in zona ce ne erano già tanti. L’idea era quella di esplorare un segmento smart, funzionale e no-frills adatto alla nostra clientela di riferimento.
D. A proposito, chi sono i vostri ospiti?
R. Il classico rappresentante, i tecnici-specializzati e i commerciali in giro per l’Italia; uomini in viaggio prevalentemente da soli che stanno da noi uno o due notti: ospiti alla ricerca di un servizio veloce e semplice, di una buona ristorazione e di adeguata tecnologia.
D. Quali sono allora le sfide e i vantaggi di un 3 stelle posizionato lungo un’arteria a elevato scorrimento come la nuova Valassina?
R. Essere visibili dalle auto che percorrono una delle strade più trafficate d’Italia è sicuramente un atout non indifferente; psicologicamente determinante per una clientela come la nostra, che è spesso di fretta e non ha certo voglia di perdere tempo a cercare la strada per arrivare in albergo la sera. Tra le sfide che affrontiamo ogni giorno ci sono invece alcune conseguenze della scelta 3 stelle: perché se da una parte tale posizionamento ci è utile, da un altro canto ci impedisce di vendere camere ad aziende la cui travel policy prevede di prenotare in strutture non inferiori alle 4 stelle. Una domanda corporate che paradossalmente a volte è persino costretta a rivolgersi a strutture più vecchie e meno confortevoli della nostra solo per via della stella in più.
D. E durante i fine settimana, anche voi, come molti business hotel provate ad attirare clientela leisure?
R. Sì, ma la trasformazione è davvero impressionante. Tanto che spesso mette in difficoltà i ragazzi della reception, costretti a cambiare radicalmente il proprio approccio agli ospiti tra il fine settimana e i giorni feriali.
D. Chi sono i vostri clienti leisure?
R. Da quando abbiamo aperto la spa, che ci ha dato una grande spinta da questo punto di vista, i nostri ospiti tipo del weekend sono la coppia milanese di 20-30 anni, con budget non elevatissimi ma desiderosa di trascorrere un paio di giorni al lago, cena e coccole benessere incluse.
D. Quanti sono i tuoi collaboratori al San Martino?
R. L’offerta f&b, le pulizie e la spa sono esterni. A me restano il commerciale e la reception per un totale di sette risorse, me compreso.
D. Come misurate le vostre performance?
R. Oltre a monitorare costantemente i giudizi online, in particolare su TripAdvisor dove rispondo personalmente a ogni recensione, utilizziamo molto i feedback diretti degli ospiti. Recentemente poi abbiamo dato il via a un’iniziativa che ha riscosso grande successo: un concorso riservato a chi compila i nostri questionari, a cui diamo la possibilità di vincere dei soggiorni gratuiti. Ha funzionato talmente bene che, nel solo ultimo bimestre, abbiamo raccolto tanti feedback quanti ne avevamo ricevuti nei cinque anni precedenti. E ora pensiamo anche di esporli a rotazione in una bacheca ad hoc, che diventerà una sorta di TripAdvisor live interno alla struttura.
D. Quali sono i vostri attuali obiettivi?
R. Contando anche sull’effetto Expo, dopo un quadriennio durante il quale abbiamo puntato soprattutto sui numeri, per il 2015 stiamo provando a migliorare il nostro posizionamento, incrementando un po’ le tariffe e il ricavo medio per camera disponibile. E per ora, devo dire che siamo perfettamente in linea con i traguardi prefissati.
D. Per concludere, quali limiti poni alle tue politiche di revenue management?
R. Verso il basso, il confine è quello di mantenere un minimo di margine oltre alla copertura dei costi fissi e variabili. Lavorare gratis non ha senso: meglio dare un po’ di fiato al personale. In alto, invece, la soglia è il livello di servizio, perché vendere una camera a più di 250 euro a notte significa creare aspettative poi impossibili da soddisfare per un 3 stelle.
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