Continua nel numero di questa settimana del magazine di “Job in Tourism” (sfogliabile per intero a questo LINK), la riflessione sui modelli di business, applicabile anche al comparto alberghiero.
Come accennavamo già nella prima parte di questa analisi (a questo LINK), uno dei principali ostacoli al modello del cosiddetto stakeholder capitalism è riuscire a ottenere il consenso di azionisti e consigli di amministrazione, che tradizionalmente danno priorità ai guadagni a breve termine. Molti investitori sono attratti dai rapidi rendimenti del modello alternativo dello shareholder capitalism, anche se ciò comporta un costo per l’ambiente, i dipendenti o la qualità dei prodotti (uno dato di fatto negativo, che non può più essere ignorato).
Una questione di leadership
Affinché il “capitalismo degli stakeholder” funzioni, dunque, gli obiettivi personali, gli atteggiamenti, le ambizioni e i comportamenti che i leader avevano in passato devono cambiare. Sono proprio loro i primi a dover abbracciare una cultura basata sull’idea di servizio ai bisogni di tutti i portatori di interesse. Il breve termine non è la strada da percorrere, ed è qui che devono entrare in gioco la cultura e la leadership saggia dell’azienda.
Per quanto riguarda, nello specifico, il settore dell’ospitalità e del turismo, molto incentrato sulla manodopera, una gestione efficace a vantaggio dei diversi stakeholder è un processo sfaccettato, che richiede comprensione, collaborazione e impegno continuo per soddisfare esigenze e aspettative diverse. Ciascun stakeholder ha, infatti, interessi e richieste specifici, che devono essere adeguatamente trattati e gestiti.
Alcune delle strategie e delle azioni chiave utili ruotano attorno a una leadership che si basi su uno scopo e su valori fondamentali chiari. Ciò richiede la costruzione di solide relazioni con tutti i portatori di interessi attraverso lo sviluppo di una cultura trasparente e di reciproca fiducia, fatta di impegno e coinvolgimento, di sincerità e cura, di integrità, lealtà, trasparenza, comunicazione aperta e basata su un processo decisionale inclusivo. È risaputo che in questo modo la stretta collaborazione con tutte gli stakeholder porterà a risultati reciprocamente vantaggiosi sia a breve che a lungo termine.
Qualità, coerenza, misurazione
In una cultura incentrata sugli stakeholder è poi fondamentale per le organizzazioni creare un’immagine forte e duratura di qualità e coerenza. Ciò comprende il focalizzarsi sul miglioramento continuo dei prodotti e dei servizi fisici, sulla generazione di esperienze per il cliente sempre nuove e migliori, sul sostegno all’innovazione, sullo sforzo per ottenere la leadership di mercato. Altrettanto fondamentale è l’attenzione reale alla comunità e all’ambiente – ed è bene ricordarsi che i competitor influenzano indirettamente aspetti come la strategia e il pricing.
Anche la misurazione e la valutazione efficace di strategie, azioni, redditività, trasparenza e governance è imprescindibile per implementare una cultura di successo incentrata sugli stakeholder. È, inoltre, fondamentale un sistema metrico chiaro e di facile comprensione che misuri i dati qualitativi e quantitativi – misurazioni interessanti possono essere quelle relative alla percentuale di investitori e alla forza lavoro in particolare, stakeholder attivamente coinvolti e allineati.
L’importanza di sapersi adattare
Certamente, in un modello focalizzato sugli stakeholder, favorire la crescita sostenibile del business richiede un approccio articolato. Le strategie devono essere continuamente monitorate e, se necessario, adattate per adeguarsi alle mutevoli dinamiche dei portatori di interesse e contribuire positivamente all’ecosistema complessivo del business.
Sebbene il cuore delle attività alberghiere e dell’ospitalità, ovvero fornire servizi ed esperienze eccellenti, sia senza tempo, il settore deve, tuttavia, sapersi adattare. E uno spostamento verso il “capitalismo del cliente” potrebbe rappresentare la chiave.
Dando priorità al benessere dei “clienti”, sia quelli interni che esterni, le aziende del settore alberghiero possono coltivare una forza lavoro più ingaggiata. Ciò, a sua volta, alimenta l’offerta di esperienze eccezionali, favorendo la creazione di una base clienti fedele e soddisfatta, linfa vitale di qualsiasi attività di ospitalità di successo.
Per concludere, è giunto il momento che il settore dell’ospitalità passi dall’avidità della shareholder economy (un approccio miope, come abbiamo visto) al modello della stakeholder economy, più equilibrato (e basata sui concetti chiave come persone, valore, marchio e longevità).
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