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Una volta mi dissero che avere a che fare con la gestione di violazioni e inadempienze del personale è come avere per le mani un attizzatoio rosso e caldo: non c’è modo di evitare di bruciarsi. Meglio perciò starne alla larga. Ciononostante, una volta stabilito un regolamento o degli standard da seguire, occorre inevitabilmente anche assicurarsi che essi siano comunicati in maniera adeguata, che le persone a cui sono diretti ne comprendano l’importanza e che, naturalmente, vengano rispettati. Non farlo significherebbe mandare un messaggio molto pericoloso: si darebbe, cioè, l’impressione che è lecito non osservare le regole. Spesso si crede, infatti, che eventuali violazioni possano rappresentare dei casi eccezionali, piccoli contrattempi destinati presto a scomparire insieme al problema tout court. Niente di più sbagliato: prima ancora di capire che la questione si è fatta veramente grave, la violazione delle norme diventerebbe già un fenomeno diffuso e difficilmente contenibile.
Meglio perciò affrontare il problema alla radice e bloccarne la crescita sul nascere. Ciò, però, non vuol dire affatto convocare una riunione per arringare il gruppo sulla questione: gli innocenti si sentirebbero irritati dalle accuse, mentre coloro a cui ci si rivolge probabilmente neppure si accorgerebbero di essere chiamati in causa. Ogni azienda, certo, possiede i propri standard in materia. Tuttavia, indipendentemente dalla gravità della questione, esistono delle procedure valide in ogni circostanza, che dovrebbero essere sempre seguite per affrontare una materia tanto spinosa nel modo più opportuno ed efficace possibile.
Prima di tutto, in particolare, occorre definire con precisione la natura della violazione: che cosa è stato fatto di sbagliato? Quali sono le conseguenze di tale azione? E come ci si sarebbe dovuti invece comportare? Le inadempienze da prendere in considerazione, poi, dovrebbero essere solamente quelle di cui si è stati testimoni diretti, oppure di cui si è venuti a conoscenza tramite notizie di prima mano. Troppo facile, altrimenti, sarebbe per l’accusato negare di aver commesso il fatto. Meglio perciò essere preparati a fornire delle prove, degli esempi concreti, possibilmente recenti. È preferibile, inoltre, evitare di criticare gli aspetti caratteriali delle persone. Nessuna frase, insomma, del tipo: «Non mi piace il tuo atteggiamento», «sei troppo arrogante». Molto meglio concentrarsi su comportamenti e inadempienze specifiche, in modo da diminuire le probabilità che la persona chiamata in causa si metta subito sulla difensiva e da permetterle di comprendere chiaramente come fare per rimediare al proprio errore.
Un altro step fondamentale è poi quello di capire le motivazioni alla base dell’inadempienza. Ci possono, infatti, essere migliaia di ragioni plausibili: dalla mancanza di risorse o di tempo sufficiente alla carenza di preparazione adeguata, fino alla presenza di semplici problemi di comunicazione, per citare alcune delle più comuni. Solo comprendendo a fondo le ragioni di una violazione si può, infatti, intervenire con efficacia e prevenire l’insorgenza di nuove inadempienze. E per farlo occorre parlare con il personale: fare delle domande aperte, saper ascoltare ed essere anche preparati a ricevere delle risposte del tipo «non vedo dove sia il problema», oppure «nessuno mi ha mai detto che avrei dovuto farlo». In questo modo si potrebbe persino scoprire che l’inadempienza, in realtà, è la mera manifestazione esterna di una richiesta d’aiuto.
In ogni caso, l’obiettivo finale di ogni processo di gestione delle violazioni è sempre quello di migliorare le performance dei dipendenti e di prevenire l’insorgenza di nuovi casi. Obiettivi, questi ultimi, raggiungibili solo coinvolgendo e incentivando le persone a migliorare: il timore di una procedura disciplinare può infatti risultare sufficiente a raggiungere lo scopo, ma sicuramente non è un sistema particolarmente motivante, né può garantire un cambiamento profondo e duraturo. Meglio, perciò, cercare di venire incontro alle esigenze del personale, dando a ciascun collaboratore la possibilità di trovare la soluzione più idonea al proprio problema. A volte un semplice «non lo farò più» può bastare, ma non è sempre così facile. Se, per esempio, il problema è rappresentato da ripetuti ritardi, ma la ragione è dovuta alla mancanza di autobus nell’orario giusto per il turno di lavoro, le soluzioni possono essere molteplici: cambiare il turno, in primis, ma anche trovare qualcuno che possa dare uno strappo in auto al ritardatario. Naturalmente la questione può non essere stata causata da fattori esterni. In questi casi, allora, occorre prima di tutto far capire alla persona inadempiente le conseguenze del proprio comportamento sui colleghi, sugli ospiti in hotel e sul business della struttura in generale. Successivamente si può offrire un aiuto: rendere il lavoro più semplice, in modo da permetterne il completamento in tempo utile, oppure provare a considerare il dipendente per altri ruoli in azienda. L’importante è cercare di commisurare la conversazione sulle variabili motivazionali di ogni singolo individuo. Una volta trovato un accordo su un piano di intervento, si devono quindi stabilire con precisione modalità e tempi di controllo, nonché le conseguenze in caso di assenza di miglioramenti. Il tutto, naturalmente, può comportare un coinvolgimento da parte del resto dello staff e del management, che deve essere pronto a dare una mano a chi si trova in difficoltà. Infine, ma non meno importante, occorre mostrare supporto e incoraggiamento: anche solo far trapelare che si considerano i miglioramenti impossibili sarebbe, infatti, un errore imperdonabile e la condizione perfetta per veder vanificare tutti gli sforzi profusi.
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