Qui di seguito pubblichiamo la prima parte di un intervento tenuto da Guido Gellera nell’ambito del Corso di management turistico-alberghiero e rielaborato da Alessandro Sardella
In un ambiente caratterizzato da estreme condizioni di dinamismo e incertezza, nonché da una crescente complessità legata alle problematiche tecniche, economiche e finanziarie, la gestione di una struttura ricettiva deve essere fondata su un’accurata e razionale attività di previsione, programmazione e controllo dei risultati.
È importante credere nel turismo. Nonostante il settore stia attraversando periodi di crisi, i modelli culturali e sociali continuano a rispecchiare quest’esigenza. Tuttavia è da far notare che il turismo viene visto periodicamente in un’ottica diversa. Attualmente sembrano rivalutate le località minori una volta poco richieste, e s’incentivano nuovi modelli di turismo come quello culturale o quello legato al benessere. Perché una struttura ricettiva diventi “motore propulsore di sviluppo” è quindi indispensabile stare al passo con i tempi, e proporsi sul mercato con iniziative sempre nuove e dinamiche.
L’attività di pianificazione di un’azienda presuppone l’individuazione anticipata degli eventi futuri (per quanto possibile, naturalmente…) e una previsione sull’evoluzione dei fenomeni già in atto nel presente. Lo studio delle infinite possibilità di una struttura ricettiva è effettuato sulla base di analisi storiche, e quindi già consolidate come l’andamento del mercato, e di analisi prospettiche.
Non bisogna dimenticare che per operare delle scelte è indispensabile effettuare analisi dei vincoli esterni e interni all’azienda, predisporre una pianificazione strategica del medio-lungo termine e una programmazione tattica estremamente funzionale.
L’analisi dei vincoli esterni riguarda l’esame del contesto economico, sociale, politico e giuridico in cui dovrà svilupparsi la struttura, la ricerca dei possibili mercati di sbocco e l’individuazione della concorrenza. Per ciò che riguarda i vincoli interni invece verranno analizzate le risorse e i mezzi finanziari disponibili e, sulla base di questi, il management dell’impresa definirà la pianificazione strategica, cioè formalizzerà gli obiettivi di lungo termine dell’impresa ed elaborerà le strategie che permetteranno di conseguire gli obiettivi stessi. I piani strategici verranno poi tradotti in programmi operativi (lo strumento indispensabile di questa fase è il budget) che daranno origine all’azione, vale a dire alla messa in opera di tutto ciò che è stato deciso in maniera teorica.
Il budget è la formulazione in termini quantitativi dei programmi aziendali riguardanti future operazioni di gestione, configurate in funzione del raggiungimento degli obiettivi fissati. Attraverso il budget i responsabili dell’azienda accertano che la gestione si stia svolgendo secondo quanto stabilito nel business plan. Come ogni altra forma di valutazione, il budget presenta vantaggi e svantaggi: i primi sono rappresentati dalla razionalizzazione delle scelte aziendali e dalla collaborazione tra i diversi reparti allo scopo di raggiungere un obiettivo comune; cosa che stimola uno stile partecipativo nelle scelte aziendali, aumentando il senso di responsabilità dei singoli e obbligando la direzione dell’impresa a un continuo e tempestivo controllo dei risultati conseguiti.
Dall’altro lato, il budget non ha il carattere della certezza poiché è frutto di stime e valutazioni, soprattutto inizialmente potrebbe produrre un appesantimento dell’organizzazione: è importante ricordare che non deve essere un documento statico, ma al contrario in continuo adeguamento alle mutevoli condizioni dell’impresa. Infine, il budget potrebbe erroneamente portare a una sopravvalutazione dei costi e/ o a una sottovalutazione dei ricavi con il fine di dimostrare l’efficienza (apparente) dell’impresa ma con il reale effetto della creazione di uno strumento poco veritiero e corretto.
Esistono diverse tipologie di budget: il budget rigido, basato su di un’unica ipotesi di lavoro; il budget flessibile (serie di ipotesi di lavoro) e il budget scorrevole che è costruito su un’unica ipotesi di lavoro ma permette ai responsabili continue modifiche sulla base delle condizioni esterne all’azienda e dei risultati che via via si conseguono. Esiste inoltre una quarta tipologia di budget, adottata negli Stati Uniti, che è lo “zero based budget” che non tiene in considerazione i dati storici.
Il controllo budgetario è una particolare metodologia che consiste nel raffronto tra i dati preventivi e le concrete realizzazioni allo scopo di individuare gli eventuali scostamenti/ deviazioni, ricercarne le cause, individuare le responsabilità e predisporre gli interventi correttivi.
Alcuni elementi essenziali del budget di un’azienda alberghiera sono il “rev. par.”(revenue per available room) che permette di determinare il prezzo minimo di vendita delle camere sotto la soglia del quale l’albergo andrebbe in perdita; e che consiste in un rapporto tra il totale dei ricavi (al netto di Iva che è una partita di giro, e di breakfast) e la potenzialità. Della stessa natura è l’analisi del “break even point” o punto di pareggio che considera i costi fissi, quelli variabili e i ricavi totali e permette di determinare la quota esatta in cui l’azienda pareggerà i conti senza sostenere una perdita né conseguire un utile.
Un altro dato rilevante è il cosiddetto Gop (Gross operating profit) o Mol (Margine operativo lordo) che è determinato dalla differenza tra i ricavi direttamente imputabili a un reparto (camere, ristorante ecc.) e i costi dello stesso reparto. Una piccola digressione riguarda il ristorante. Vi è un detto nel settore, “il tovagliolo mangia il lenzuolo”, per alludere al fatto che il settore ristorazione è quello che deve sostenere i maggiori costi sia fissi sia variabili ma nel corso dei primi mesi di apertura produce il maggior volume d’affari, mentre il settore camere che è il perno attorno cui gravita l’impresa alberghiera risente di momentanei periodi di stallo e necessita di una promozione e di un’incentivazione maggiori.
Il Gop lordo sottratto al totale dei costi comuni (quelli cioè non direttamente assoggettabili a un reparto come l’amministrazione, la direzione, il marketing , la pubblicità, i lavori di riparazione e manutenzioni, le utenze) dà origine all’utile di gestione.
In un’azienda alberghiera sana i costi, suddivisi a loro volta nel 50% di costi del personale e nel restante 50% in costi vari, devono rappresentare non più dei 6/10 dei ricavi totali.
Alessandro Sardella
è nato ad Angera nel 1984. Tecnico dei servizi turistici, operatore dei servizi congressuali, Trinity College grade 6, corso di management turistico-alberghiero. Frequenta il corso di Scienze del turismo e Comunità locale presso l’Università degli studi di Milano – Bicocca, facoltà di Sociologia. Nel giugno 2002 ha svolto uno stage presso Baglioni Hotels all’ufficio vendite; nel luglio 2000 presso l’hotel Principe di Savoia, al ricevimento. Conosce il francese, l’inglese e il tedesco; ha una buona conoscenza del Pc, degli applicativi e di internet.
Caro direttore,
l’ Hospes, l’associazione dell’Istituto Alberghiero “Erminio Maggia” di Stresa che raggruppa tutti gli ex allievi della scuola alberghiera di Stresa ora diretta da Achille Andreoli, già professore per decenni della scuola stessa e che ha ereditato dal grande Albano Mainardi il compito di proseguirne l’attività, in collaborazione con la scuola organizza corsi di management turistico-alberghieri che prevedono seminari a tema. A queste dieci giornate, sempre di sabato, in cui esperti del settore sviluppano temi diversi, partecipano allievi, ex allievi, albergatori, agenti di viaggio… All’autore della migliore performance viene conferita una borsa di studio.
Il sottoscritto, ex allievo, è stato invitato a raccontare la sua ultima esperienza. Il tema era “Problemi od opportunità connessi alla realizzazione di un centro servizi alberghiero”. Un’occasione entusiasmante per parlare di Enterprise Hotel, ultimo design hotel nato sulla piazza di Milano, che mi onoro di dirigere e che è stato definito da Condè Nast Traveller “one of the 50 world’s coolest new places to stay” nel maggio 2003.
Ho affrontato vari argomenti: come si ricerca uno stabile da adibire ad albergo, come si trasforma, come si commercializza, come si ricerca il personale, come si mette a regime… Alessandro Sardella ha poi elaborato e sviluppato i vari punti in un’esauriente relazione, dimostrando una capacità di apprendimento e di sintesi non comune.
Sarebbe bello e di stimolo a tanti che frequentano le varie scuole alberghiere, ma che si perdono poi in mille altri mestieri, se potessi pubblicare quanto scritto da Alessandro
Un caro saluto.
Guido Gellera
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