L’industria dei viaggi sta sperimentando, negli ultimi anni, un vero e proprio boom a livello mondiale. Il sistema turistico italiano, in particolare, si sta rivelando quale settore dalle enormi potenzialità di crescita, soprattutto se confrontato con le involuzioni di altri comparti industriali protagonisti storici dell’economia del nostro Paese.
Nell’assetto attuale del settore, le risorse paesaggistiche non bastano, però, da sole a fronteggiare le necessità e le sfide poste dalla continua evoluzione del contesto competitivo.
Per trasformare queste risorse in veri fattori di successo e farle diventare fonti di vantaggio competitivo sostenibili nel tempo, è necessario che a tali ricchezze si accompagnino altre competenze, di natura professionale e manageriale.
È necessario, cioè, che gli operatori turistici si dotino dei processi propri delle realtà industriali più sviluppate e, in particolare, di quei sistemi di analisi strategica, organizzativa e del personale in grado di sviluppare e mantenere le risorse e le competenze differenzianti per il business.
La presenza di figure professionali con elevate capacità manageriali è, perciò, un elemento fondante del successo di qualsiasi realtà dell’industria dei viaggi.
Inoltre, se si tiene conto che l’impatto maggiore sul conto economico di molte realtà turistiche è rappresentato dai costi fissi del personale, si può facilmente comprendere come sia di vitale importanza per gli interessi dell’azienda porre i collaboratori in condizione di generare il maggior ritorno possibile per gli investimenti societari.
Occorre, per esempio, garantire al personale opportunità di carriera trasversale tra le varie funzioni, aree e sedi dell’organizzazione. Si tratta, infatti, di uno strumento tangibile atto a comunicare l’attenzione riservata dall’azienda alle risorse umane, nonché di una testimonianza concreta di una gestione meritocratica delle stesse.
Queste logiche hanno, peraltro, cominciato a diffondersi in Italia solo tardivamente, da quando, cioè, l’arrivo delle catene alberghiere internazionali ha obbligato anche gli operatori locali ad adeguarsi, pena il rischio di perdere le risorse più valide.
Oggi la situazione in Italia è certamente migliorata ma rimane ancora distante dai modelli presenti altrove, soprattutto in termini di formazione, sviluppo e selezione del personale.
La formazione, in particolare, è ancora troppo spesso vista come mero addestramento tecnico-professionale, uno strumento funzionale solo alle logiche e alle necessità dei livelli più bassi dell’organizzazione. In futuro, tuttavia, le aziende turistiche dovranno sempre più dotarsi di processi capaci di sviluppare risorse trasversali, di programmi, cioè, in grado di fornire al contempo competenze tecniche e capacità manageriali, così da costruire al proprio interno professionalità più competenti e adeguate a ricoprire anche le posizioni organizzative più elevate.
Dato che molte aziende del settore sono caratterizzate da un’alta intensità di lavoro, è, inoltre, necessario che le imprese adottino sempre più strumenti atti a misurare le performance reali dei propri dipendenti, in modo da incentivare, riconoscere e premiare le persone di valore che generano un ritorno per l’imprenditore.
A tal proposito, negli ultimi tempi alcune realtà italiane stanno iniziando a investire nei cosiddetti premi di risultato (la retribuzione variabile), ma tali incentivi monetari sono ancora nettamente inferiori a quelli espressi in similari realtà straniere.
È da notare, infine, come lo sviluppo di nuovi strumenti per la gestione del personale non debba tuttavia comportare necessariamente l’adozione di politiche identiche tra tutti gli operatori: infatti, ogni organizzazione ha bisogno di un proprio sistema premiante, che incentivi i contributi a valore aggiunto delle proprie risorse, contribuendo così ad attrarre e trattenere le professionalità più qualificate.
*Rispettivamente team leader e consulente della divisione reward information services di Hay group Italia
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