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Far percepire la qualità

Di Antonio Caneva, 4 gennaio 2008

Generalmente colgo l’opportunità delle feste natalizie per leggere dei libri che mi interessano, o quanto meno mi incuriosiscono, e quest’anno mi sono soffermato su un volume dal titolo singolare: Il paradosso dell’eccellenza (David Mosby, Michael Weissman, editore Etas). Il sottotitolo poi risulta sibillino: «Meglio svolgete il vostro lavoro e più la vostra performance diventa invisibile».
La tesi è che quando le performance sono di qualità, anche crescente, queste, se non adeguatamente evidenziate, vengono date per scontate, mentre l’errore occasionale è giudicato senza attenuanti. L’approccio al libro mi ha lasciato perplesso e mi sono domandato come sia possibile che il cliente non percepisca lo sforzo silenzioso che si attua per fornirgli una prestazione di qualità senza fargliela pesare. Il volume, di facile lettura, configura una situazione di fantasia (?) che avvalora l’idea che non sia sufficiente fare qualità ma che, perché questa non si ritorca contro, sia indispensabile che il cliente ne sia cosciente e condivida l’impegno per conseguirla.
Secondo gli autori, il «paradosso dell’eccellenza» si può così definire: «Meglio svolgete il vostro lavoro, più diventate invisibili: questo vale per tutto tranne che per le brutte notizie; contemporaneamente, quando i clienti perdono di vista i problemi che risolvete, il vostro valore percepito diminuisce».
Interessante anche l’individuazione della causa principale di questa situazione: «Avete trascurato di rafforzare il vostro valore distintivo, lasciando che i clienti valutino la vostra performance nell’impeto del momento».
Questi, poi, alcuni dei comportamenti che determinano tale situazione: passate più tempo a comunicare con i clienti potenziali che con quelli di lunga data; date per scontato che i clienti vedranno i miglioramenti delle vostre performance e li apprezzeranno; date per scontato che i clienti inseriranno questi miglioramenti nel contesto generale del mercato e della concorrenza; dimenticate che i clienti hanno bisogno di questo contesto per valutare la vostra performance.
Ho avvicinato questa lettura in maniera scettica ma, mano a mano che procedevo, mi sono reso conto che talvolta l’impegno, non adeguatamente evidenziato, non viene percepito e, quindi, si trasforma in un inutile spreco e mi sono ripromesso di fare un’attenta analisi delle mie attività partendo dal suggerimento che si ricava dalla lettura del libro: rafforzate in modo tempestivo e apprezzabile all’esterno il valore distintivo che offrite ai clienti.
Penso che questa indicazione valga per tutti.

The perception of quality

I generally take the opportunity during the Christmas holidays to read some books that I am interested in or at least curious about, and this year I was attracted by a book with a peculiar title: The paradox of excellence. (David Mosby, Michael Weissman, Italian version published by Etas). The subtitle is all the more intriguing: How great performance can kill your business.
The idea is that the good and even growing quality of performance will be invisible and taken for granted unless it is adequately highlighted, while occasional mistakes will be judged without leniency. I was perplexed on approaching the book – how was it possible that a customer did not perceive the amount of silent effort that was put into providing a quality service, no big deal being made? The book – easy to read – presents a fictional (?) situation illustrating how quality is all but sufficient for business, in fact it will turn into a minus, unless customers are aware of it and share the effort necessary to achieve it.
According to the book’s Authors, the ‘paradox of excellence’ may be defined as follows: “the better you do your job, the more invisible you become – to everything but bad news” ; at the same time, when customers lose sight of the problems you solve, your perceived value decreases.
It is interesting to note the main cause for this situation: you have neglected to reinforce your distinctive value, and have allowed you customers to assess your performance on the spur of the moment.
Some behaviours that cause this type of situation: you spend more time communicating to prospective customers than you devote to long-standing ones; you take it for granted that customers will notice and appreciate any improvements in your performance; you take it for granted that your customers will view such improvements in the general context of the market and competition; you forget that customers need a context in order to be able to assess your performance.
I approached the book in a skeptical mode, but as I went on reading I realised that sometimes quality work is not adequately highlighted and not perceived, thus turning into unnecessary waste; I decided to carry out a careful examination of our activity based on the book’s implied suggestion: reinforce the distinctive value you offer you customers in a timely manner that can be appreciated externally.
I think this indication may apply to everybody.

Translation of the Italian
editorial by Paola Praloran

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