Il Grand Hotel Santa Lucia di Napoli rappresenta un laboratorio di idee con forti connotazioni di concretezza; i progetti vengono elaborati per il conseguimento di obiettivi certi e misurabili, il che li differenzia da altre operazioni analoghe, perse in progetti mirabili, ma sterili. Il dottor Bussetti, responsabile del progetto qualità, ci invia un approfondimento su questo tema, già anticipato in un precedente incontro dal direttore dell’albergo Mario Ferraro. Il Riposizionamento pianificato rappresenta la sintesi degli obiettivi manageriali. In base a questo, ogni strategia, politica ed azione è stata ed è tarata per il suo raggiungimento. La Qualità rappresenta un carattere imprescindibile su cui l’azienda ha inteso fondare la strategia di differenziazione del prodotto/servizio offerto. La Qualità è un attributo esplicito della gestione strategica ed operativa dell’azienda, ed il fatto che si sia avviato un progetto di riorganizzazione orientata alla qualità, ne rappresenta la naturale ed attesa conseguenza. La riorganizzazione avviata trova nei seguenti punti gli atti di politica aziendale necessari ad avviare il processo:
· l’esplicitazione degli impegni per la qualità da parte della direzione (politica della qualità);
· il coinvolgimento del personale;
· la creazione di un ruolo aziendale dedicato al progetto. Le attività operative svolte nella fase di start-up sono state:
* analisi organizzativa di ruoli, competenze e responsabilità;
* analisi dei processi esistenti;
* definizione delle specifiche per la qualità;
* ridefinizione dei processi esistenti e definizione di nuovi processi;
* definizione di strumenti di monitoraggio per le specifiche definite critiche per la qualità.
Il risultato di questi atti è stato la definizione di un Sistema Qualità orientato alle persone, siano essi clienti o lavoratori. Il coinvolgimento del personale è la leva che abbiamo utilizzato per:
· far conoscere la qualità e creare il clima aziendale adeguato all’innovazione;
· orientare il singolo lavoratore alla missione aziendale ovvero ai valori fissati dalla politica della qualità.
Il coinvolgimento del personale è la leva che utilizziamo per:
· conoscere i problemi;
· analizzare le cause;
· trovare le soluzioni migliori.
Il coinvolgimento del personale si è tradotto nella costituzione di circoli della qualità prima guidati e poi spontanei in cui trattare le questioni che riguardano la vita aziendale e non. Il coinvolgimento del personale è la base di partenze di ogni azione di miglioramento che noi apportiamo al sistema ovvero all’organizzazione del lavoro. Un esempio per tutti: si è avviato un processo di monitoraggio del servizio di pulizia camere attraverso un modello di rilevazione abbastanza complesso. Le mie aspettative in fase di progettazione erano pessime, mi aspettavo un completo rigetto in fase di validazione da parte degli addetti al lavoro. Abbiano proposto una seduta del circolo della qualità per conoscere i pareri ed i commenti in merito alla proposta. Il risultato della riunione: accettazione serena del modello e proposta di aggiunta di un ulteriore campo informativo in cui le stesse operatrici potessero inserire delle note sul lavoro svolto.E’ stato il risultato del clima creato intorno alla qualità ed alla necessità di migliorare il lavoro ed i risultati che da questo ci si aspetta. La difficoltà ovviamente è entrare in empatia con le persone, ma quando i principi di fondo sono condivisi l’intesa sui problemi e le soluzioni sono sempre possibili. Questo modello lo attuiamo a tutti i reparti e livelli. Per il cliente finale gli elementi che utilizziamo per tenere sotto controllo il processo sono:
· selezione/qualificazione del personale;
· la formazione continua;
· la Rilevazione della Customer Satisfactione e la gestione del disservizio.
Il personale da assumere, ovvero quello extra, è selezionato in base alle specifiche di competenze e capacità fissate per il ruolo da coprire. La qualificazione della risorsa umana parte dalla fase di avvio del rapporto e continua in progress. Infatti, esiste un piano di formazione che segue la necessità di affinare gli skill esistenti e sensibilizzare il miglioramento delle capacità professionali. L’appoggio a consulenti esterni di provata esperienza e la partecipazione del management alla fase di aula rappresenta il mix di organizzazione scelto per rendere efficace e condiviso il valore formativo erogato. La formazione poi la si verifica sul campo (analisi dei controlli) e sulle considerazioni fatte dai singoli partecipanti a fine corso. La Customer Satisfaction è formalmente rilevata con un questionario presente in ogni camera. Nella fase di accoglienza, quando le condizioni lo permettono, il personale promuove l’impiego del modello motivando l’azione con l’importanza che il parere del cliente assume nel modo di lavorare dell’albergo. La cultura del disservizio, ovvero della gestione del disservizio come leva di riduzione della non qualità e miglioramento, rappresenta una delle aree di formazione in corso d’opera. Questi pochi elementi enunciati possono secondo me rappresentare un valido esempio di come l’albergo vive e realizza la qualità. La qualità è un processo virtuoso dove il miglioramento non trova mai un momento di discontinuità. L’azienda è consapevole di questo ed io sono contento di poter vivere questa avventura professionale.
Salvatore Bussetti
Nato a Napoli, 32 anni Laureato in Economia e commercio all’Istituto universitario navale di Napoli. Al Grand Hotel Santa Lucia di Napoli è responsabile dal 1999 della qualità dei servizi. In particolare la responsabilità include.
– Analisi organizzativa dei processi
– Definizione della catena di valori
– Definizione delle procedure e delle istruzioni
– Stesura del Manuale Qualità
– Gestione del sistema e delle rilevazioni
– Formazione del personale in rapporto a:
* l’orientamento di marketing nell’impresa turistica
* qualità nei servizi e gestone del disservizio
* customer satisfaction
* marketing interno
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