«C’era una volta un boscaiolo che si presentò a lavorare in una segheria. Il salario era buono e le condizioni di lavoro ancora migliori, per cui il boscaiolo volle fare bella figura. Il primo giorno si presentò al caporeparto, il quale gli diede un’ascia e gli assegnò una zona del bosco. L’uomo, pieno d’entusiasmo, andò nel bosco a fare legna. In una sola giornata abbatté 18 alberi. “Complimenti”, gli disse il caporeparto. “Vai avanti così”. Incitato da quelle parole, il boscaiolo decise di migliorare il proprio rendimento il giorno dopo. Così quella sera andò a letto presto. La mattina dopo si alzò prima degli altri e andò nel bosco. Nonostante l’impegno, non riuscì ad abbattere più di 15 alberi. “Devo essere stanco”, pensò. E decise di andare a dormire al tramonto. All’alba si alzò deciso a battere il record dei 18 alberi. Invece, quel giorno, non riuscì ad abbatterne neppure la metà. Il giorno dopo furono sette, poi cinque, e l’ultimo giorno passò l’intero pomeriggio tentando di segare il suo secondo albero. Preoccupato per quello che avrebbe pensato il caporeparto, il boscaiolo andò a raccontargli quello che era successo, giurando e spergiurando che si stava sforzando ai limiti dello sfinimento. Il caporeparto gli chiese: “Quando è stata l’ultima volta che hai affilato la tua ascia?”. “Affilare? Non ho avuto il tempo di affilarla, ero troppo occupato ad abbattere alberi”» (storia Zen).
La produttività (P) sta alla capacità produttiva (Cp), come l’abbattere alberi sta all’affilare l’ascia. È un concetto, quest’ultimo, che si può forse meglio capire servendosi della cosiddetta matrice del tempo di Stephen Covey, uno dei più influenti autori a livello internazionale sulle tematiche manageriali (Le sette regole per avere successo, 2005). Tale matrice, in particolare, si divide in quattro quadranti distinti, in base alla diversa posizione di due differenti criteri: l’importanza e l’urgenza (a tale proposito, si veda la tabella a fianco).
Senza addentrarci nel terzo e quarto quadrante, l’area della dispersione, dove si posizionano numerose le interruzioni e le perdite di tempo, dedichiamoci ora ai primi due quadranti: il primo, le attività importanti e urgenti, è l’area della produttività, del problem solving compulsivo, dei risultati a breve termine e dello stress (quello disfunzionale, il distress); l’unico sollievo, in questo caso, proviene dalle perdite di tempo del quarto quadrante.
Invece il secondo quadrante, quello delle attività importanti sebbene non urgenti, rappresenta la capacità produttiva, la pianificazione e lo sviluppo. Non è facile, però, restare nel secondo quadrante: ci vuole grande forza di volontà; tante sono le distrazioni per via delle urgenze che incombono inarrestabili. Eppure è l’unico modo per preservare affilata l’ascia. E solo un’ascia affilata garantisce la produttività nel medio-lungo periodo.
Purtroppo, occuparci delle urgenze attenua quella sindrome di astinenza altrimenti insopportabile. Reagire alle urgenze ci dà un senso di immediata realizzazione e così ignoriamo la spia dell’olio che si accende, impedendo all’auto di avere sempre prestazioni ai massimi livelli.
L’economista Vilfredo Pareto avrebbe ricondotto quanto sopra al suo principio 80-20, secondo cui l’80% degli effetti è dovuta solo al 20% delle variabili. Sebbene si tratti di una legge empirica del 1897, e l’avvento della new economy abbia permesso di sperimentare nuovi modelli, sono ancora tanti i fenomeni con una distribuzione statistica analoga. Così, per esempio, il 20% della popolazione detiene l’80% delle ricchezze e consuma l’80% dell’energia; l’80% dei ricavi di un’azienda deriva dal 20% dei suoi prodotti-servizi; l’80% dei reclami proviene dal 20% dei clienti; l’80% degli errori è provocato dal 20% dei componenti; il 20% delle funzioni di un applicativo genera l’80% delle operazioni degli utenti; il 20% delle parole che diciamo costituisce l’80% del valore compreso; l’80% delle informazioni utili in un documento sono contenute nel 20% delle pagine; il 20% degli abiti di un guardaroba viene indossato per l’80% del tempo.
L’elenco, per quanto lungo, non sarebbe mai esaustivo; però merita attenzione che il 20% delle nostre azioni determini l’80% dei risultati conseguiti. Aumenteremmo la nostra efficacia se ci concentrassimo su quel 20% (le cose giuste da fare). E aumenteremmo la nostra efficienza se facessimo bene quel 20%. Sprecheremmo invece tempo a far bene ciò che non serve fare. Perciò, riassumendo, potremmo cominciare col fare le cose giuste (efficacia), poi col farle bene (efficienza) e infine col farle meglio (miglioramento).
Sosteneva Henry David Thoreau: «Non basta essere indaffarati». La domanda quindi è: per cosa siamo indaffarati?
Per le vostre domande:
silvia.moretti@ymail.com
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