Il buongiorno si vede dal mattino

Un vecchio amico mi telefona:
«Ciao fratello. Tu che te ne intendi: ho fatto un contratto di management, per il nostro nuovo albergo, con un grande brand internazionale. Ma ora mi viene un dubbio: i primi anni saremo certamente in passivo ma le royalties le pagheremo ugualmente? Vero?»
«E sì, pirla. Se nel contratto non avete previsto che i primi anni saranno in passivo, certo che sì!».
«Ma cosa vuoi. Questi hanno contratti in inglese. Li hanno discussi i nostri avvocati, che capiscono poco di inglese e ancora meno di alberghi…».
Ecco, siamo in dirittura d’arrivo: dopo anni passati tra progetto, autorizzazioni, cantiere, ricerca del brand e del modello di gestione, selezione del personale e dei fornitori, sembra che tutto sia pronto. Si apre.
E i nodi, come si dice, cominciano a venire al pettine. A volte copiosi. Riavvolgiamo il nastro e torniamo al punto di partenza: c’era una volta un pezzo di terra e si intravvide la possibilità di costruire un albergo. Perché proprio un albergo? Direte voi…
Davvero dobbiamo elencare i possibili motivi? Ce ne possono essere a decine: così ci piazzo mio figlio; faccio il figo con la fidanzata; invece della solita boutique…; quel pezzo di terra è proprio in un bel posto; i miei amici fanno un sacco di soldi con i turisti; fabbrico bulloni e voglio differenziare il business.
Siamo seri: Il pezzo di terra è ben posizionato (location, location, location!), i turisti non mancano e gli alberghi sono sempre pieni. I soldi ci sono e gestire un albergo è una fesseria. Che ci vuole? È talmente semplice che non hanno messo in piedi nemmeno un corso di laurea per noi italiani. Gli stranieri sono meno portati e vanno a studiare in Svizzera, in Olanda, in Irlanda e in America per imparare la gestione alberghiera. Ma noi no: non ci serve. Quindi facciamo un albergo così e colì e ci mettiamo una bella insegna sul tetto e i clienti arriveranno per forza, e numerosi. Ci scegliamo, come si dice, un «Brand» prestigioso ed è fatta.
Questo è il punto: ci scegliamo un marchio. Se prendiamo quattro tra le maggiori catene alberghiere (le prime tre americane e una europea), solo queste operano con quasi 80 brand. Quasi 80!
Districarsi non è solo una questione di royalties. Se progettiamo un nuovo albergo o una pesante ristrutturazione, dovremmo decidere per prima cosa con quale marchio andremo a operare. Poi, a cascata, quante camere, quanto grandi, il tipo di design e via elencando. E per decidere quale brand, guarda caso, ancora una volta dobbiamo mettere al centro il cliente, il nostro futuro ospite: chi sarà? A quale segmento di mercato appartiene? Quanto sarà disposto a spendere?
Ci sono una infinità di domande alle quali dovremo trovare la giusta risposta per disegnare un buon identikit del futuro albergo. Con tale identikit andremo a cercare, tra tutti i brand, quelli che più si avvicinano al nostro campione, per arrivare a un vero e proprio confronto all’americana.
A questo punto, per i pochi in lizza, ogni domanda diventa lecita: non solo le royalties, ma la forza del brand, come e dove è già presente, il programma di fidelizzazione… Nessun aspetto deve essere trascurato: stiamo scegliendo il partner con il quale condividere un cammino, il più lungo possibile. Stiamo anche scegliendo un socio in affari, un socio fondamentale che però non ci mette i soldi: quelli ce li mettiamo noi.
È il momento del negoziato, di contrattare, con la consapevolezza che se a noi interessa mettere quell’insegna sul tetto, il partner dovrebbe avere altrettanto interesse ad averci in portafoglio: quindi l’interesse è reciproco. Così non fosse, abbiamo sbagliato scelta e dobbiamo ricominciare.
Se siamo certi di aver analizzato e valutato tutta l’offerta disponibile, compresi i nuovi modelli di ospitalità emergenti e le soluzioni alternative per andare da soli, ora saremo in grado di cominciare a progettare nel dettaglio, forti delle linee guida e di una rotta precisa, ben definita. Ma dovremmo avere anche la consapevolezza di aver fatto una buona negoziazione e di aver portato a casa un buon contratto, magari con la clausola di una progressività delle royalties che tenga conto che nei primi due, tre anni di attività l’ultima riga sarà in rosso…