“Non ci sono più i giovani collaboratori di una volta”. Quante volte abbiamo sentito, se non addirittura pronunciato, queste parole? In un momento di grande cambiamento del mercato del lavoro alberghiero, uno dei temi al centro del dibattito in ambito HR è senza dubbio il gap generazionale: se mutano in profondità priorità, bisogni e valori – come bene abbiamo raccontato anche in questo approfondimento – in che modo vecchia e nuova guardia dell’hotel possono trovare un terreno comune per capirsi e lavorare insieme in modo proficuo e sereno?
Ne parla nel suo libro intitolato “Leadership Next Gen. La sottile arte di guidare, motivare e ispirare le nuove generazioni di collaboratori” il consulente Antonio Miano, che lo ha presentato in anteprima lo scorso ottobre all’Hospitality Day di Rimini.
Un punto di vista diverso
“E se invece di dire che non ci sono più i giovani di una volta non ci domandassimo piuttosto se non ci siano due generazioni diverse, che usano linguaggi diversi e non riescono a capirsi? Perché forse – è la considerazione da cui parte Miano – è che non ci sono più i leader di una volta, capaci di guidare i collaboratori più giovani – e non solamente loro”.
L’approccio provocatorio alla questione proposto dal consulente parte dalla constatazione di come dal post pandemia in poi sia completamente cambiato l’approccio al lavoro delle generazioni più giovani: una trasformazione radicale che, a cascata, sta contagiando anche i professionisti più grandi. Da qui, la difficoltà che si percepisce spesso in hotel – ma il discorso è valido per molti altri contesti lavorativi – quando nella stessa squadra lavorano gomito a gomito persone di età diverse, con visioni del lavoro molto differenti tra di loro. Un esempio su tutti? Gli orari, con i più giovani meno disposti che in passato a turni spezzati e straordinari, anche a fronte di una buona retribuzione, e manager che faticano a comprendere questa posizione e a mettere in campo soluzioni organizzative più flessibili.
Nuovi bisogni, aspettative diverse
“Le nuove generazioni cercano nel lavoro un legame emotivo e di senso, ascolto, coinvolgimento, possibilità di evolvere. È per questo – analizza Miano – che i vecchi modelli di leadership basati sul controllo e la pianificazione non funzionano più. La leadership oggi non è più vista come tale solamente in funzione del ruolo, ma si acquisisce per vicinanza e connessione”. Ecco, allora, che le vecchie regole risultano inadeguate: “Fare il direttore d’hotel o il caporeparto non è più un lavoro che si può improvvisare, la gavetta non basta: serve una formazione specifica che permetta di entrare in comunicazione con le persone e la nuova mentalità che esse esprimono”.
Leadership e competenze
Ma su quali competenze si basa questo nuovo modello di leadership? Miano ne indica tre. La prima è l’intelligenza emotiva, che permette di costruire la fiducia ascoltando e comprendendo i bisogni delle persone attraverso modalità di ascolto attivo. La seconda è l’intelligenza linguistica, che diventa fondamentale per sintonizzarsi con le generazioni più giovani. Infine, l’intelligenza strategica, ovvero la capacità di guardare oltre la contingenza e la singola situazione e di “unire i puntini”.
Dal punto di vista pratico queste intelligenze – che marcano lo shift dal vecchio modello di management delle persone a una nuova visione di leadership empatica – possono essere allenate ogni giorno in modo molto pratico, ad esempio esercitando l’ascolto attivo, imparando a delegare e a concedere maggior fiducia ai collaboratori, sostenendo la crescita delle persone con le quali si lavora e migliorando la propria capacità di comunicare in modo chiaro, semplice e incisivo.
Tre consigli
Nel suo libro, che definisce “un manuale pratico di leadership evolutiva”, Miano presenta oltre 100 casi, esempi e best practice raccolti nel corso della sua esperienza professionale prima come manager, poi come consulente, coach e formatore. Tra case history di errori trasformati in lezioni e successi ai quali ispirarsi, emergono tre indicazioni dalle quali i manager alberghieri possono partire per rinnovare il proprio modello di leadership, entrare meglio in comunicazione con le generazioni più giovani e favorire la creazione di team coesi e allineati. Il primo è “allenare il pensiero strategico, ovvero la capacità di mettere insieme cose e questioni diverse, di guardare dove gli altri non vedono”. Il secondo è comunicare con intelligenza linguistica perché “se comunichi fiducia, il team risponde con coraggio”. Infine, imparare a coltivare la costanza perché “la capacità di visione è qualcosa che si costruisce ogni giorno”.
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