Nel film del 2021 diretto da Adam McKay “Don’t look up” una spietata Presidente degli Stati Uniti interpretata da Meryl Streep fa di tutto per screditare l’allarme lanciato da due astronomi per l’arrivo di un meteorite sulla Terra portando la specie umana all’estinzione. E se anche noi non stessimo “guardando verso l’alto” – per citare il titolo del film – ignorando l’astro che incombe sul mercato del lavoro, potenzialmente non altrettanto distruttivo, ma certamente impattante? È seguendo il filo di questa metafora che l’Osservatorio HR Innovation della School of Management del Politecnico di Milano ha presentato nei giorni scorsi il proprio rapporto annuale intitolato proprio “Don’t Look Up: ci stiamo preparando al futuro del lavoro?”, che approfondiamo in questo articolo dall’ultimo numero del nostra magazine digitale (sfogliabile per intero a questo LINK).
Incertezza e futuri possibili
“Il film di McKay ci ricorda qualcosa – ha spiegato introducendo i lavori il Responsabile dell’Osservatorio, Mariano Corso –. Davanti alla grande incertezza del futuro del lavoro, il rischio che corriamo è non voler guardare a quanto sta accadendo e non cogliere l’opportunità di costruire nuovi futuri possibili”. Il contesto è quello dato dalla convergenza di grandi sfide, che sono insieme tecnologiche, geopolitiche e sociali, rispetto alle quali l’Osservatorio ha individuato 12 mega trend sui quali lavorare per prepararsi al futuro, da qui ai prossimi dieci anni: dalle dinamiche demografiche e globali che determineranno un costante decremento e invecchiamento della forza lavoro all’impatto dell’AI su competenze e modelli organizzativi fino allo sviluppo delle skills e alla ricerca di un nuovo senso nel lavoro.
Dal talent shortage al labour shortage
A rimanere centrale sarà, innanzitutto,il talent shortage, destinato a diventare sempre più un “labour shortage” a seguito del decremento demografico. Dal 1992 al 2024 la popolazione in età lavorativa è diminuita del 4,6% ed entro il 2050 i pensionati in Italia supereranno i lavoratori attivi, con 5,4 milioni di unità in meno. Una tendenza già in atto che spiega la difficoltà attuale del 75% delle aziende ad assumere anche se – ha ricordato la ricercatrice dell’Osservatorio, Chiara Tamma – questa non è l’unica motivazione. Si sommano, infatti, la difficoltà a reperire sul mercato del lavoro competenze adeguate, sia hard che soft, ma anche la scarsa attrattività delle aziende, che faticano a fidelizzare i nuovi ingressi.
Longevità e sostenibilità lavorativa
Che fare, dunque? Innanzitutto, definire modelli di lavoro sostenibili nell’ottica dell’allungamento delle carriere, anche a supporto delle generazioni senior, oggi non sufficientemente valorizzate. In un mercato del lavoro anagraficamente più vecchio – hanno evidenziato i ricercatori, ma anche le aziende che hanno portato la propria esperienza al convegno – farà la differenza la capacità delle organizzazioni di adottare un approccio multigenerazionale, basato sulla flessibilità, sulla creazione di ambienti di lavoro accoglienti per tutti e su soluzioni di supporto rispondenti alle diverse esigenze delle persone. Quest’ultimo punto è emerso di particolare rilevanza, con i servizi di welfare e le iniziative di formazione per lo sviluppo di competenze che sempre più costituiranno una leva di attraction strategica – più ancora degli aspetti economici.
L’impatto dell’AI
Poi c’è il tema dell’intelligenza artificiale e della commistione tra forza lavoro umana e tecnologia. I dati dell’Osservatorio del Politecnico evidenziano che “l’utilizzo dell’AI si sta diffondendo, ma in modo ancora prevalentemente operativo e superficiale e che le direzioni HR governano ancora poco questa trasformazione”, ha spiegato la Direttrice dell’Osservatorio, Martina Mauri. Ovvero, le persone usano sempre di più l’AI anche al lavoro, soprattutto per produrre contenuti e svolgere attività accessorie, ma per lo più attraverso sistemi generalisti e in assenza di governance aziendali definite. Un impiego che sta già producendo un risparmio di tempo per i singoli ma che, non essendo governato, ancora non impatta né sull’organizzazione né sui risultati economici e che, anzi, espone le organizzazioni a rischi di sicurezza e fuga dei dati. Secondo il World Economic Forum, il 2026 è l’anno in cui le aziende devono dimostrare che l’AI genera un valore finanziario tangibile eppure – stando ai dati dell’Osservatorio – quelle italiane ci credono ancora poco e il suo impiego per lo sviluppo di competenze e ruoli non è considerato una priorità.
Mobilità, formazione e competenze
Infine, la ricerca dell’Osservatorio ha indicato la necessità di rivedere i modelli di carriera basati su crescita lineare e responsabilità crescente per renderli sostenibili con l’aumento dell’età lavorativa. Un processo che dovrà passare dal favorire la mobilità interna sulla base dei cambiamenti delle competenze richieste dal mercato, dall’adozione di contratti più flessibili in termini di ore lavorate e retribuzione e da modalità di formazione che, proprio in ragione della penetrazione dell’AI, mettano al centro le competenze umane, a partire dal pensiero critico. In questo scenario, a evolvere è chiamato soprattutto il ruolo del manager al quale spetterà sempre più il compito di “facilitatore di senso”, per valorizzare il ruolo umano all’interno di processi automatizzati ed evitare che la tecnologia diventi un fattore di alienazione e di vuoto operativo. “Davanti a queste sfide – ha concluso Corso – dobbiamo avere il coraggio di alzare lo sguardo e guardare avanti, se vogliamo costruire il lavoro del futuro”.
Per approfondire: I fattori attrattivi nella ricerca di lavoro
La ricerca dell’Osservatorio HR Innovation della School of Management del Politecnico di Milano ha indagato quali sono i fattori che maggiormente attraggono le persone verso un’azienda. Al primo posto si confermano la tutela economica e contrattuale, che indicano come la stabilità occupazionale rimanga la priorità per chi è in cerca di un nuovo lavoro. Segue, al secondo posto, la ricerca di un ambiente sano e di rapporti stimolanti con i colleghi. Emergono, tuttavia, alcune differenze generazionali. Mentre la Gen Z reputa fondamentali tipologia di contratto, work-life balance e possibilità di avanzamenti di carriera, i Baby Boomers indicano i contenuti effettivi del lavoro, la valorizzazione delle loro competenze e l’inclusività. Il benessere fisico e mentale, invece, rimane la prima ragione per cui le persone cambierebbero lavoro, seguito dalla retribuzione e dai benefit economici e, ancora, dal carico di lavoro e dalla difficoltà a conciliare vita lavorativa e vita privata.
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