La gestione aziendale, si sa, è un fiume che scorre grazie a due correnti principali: quella amministrativa, fatta di controllo, di attenzione al costo, di parametri e di obiettivi; e quella commerciale, fatta di fantasia, enfasi ed emozionalità. Questi due flussi hanno poi bisogno di un arbitro, che si chiama controllo di gestione, in grado di creare l’equilibrio necessario a evitare che all’improvviso si creino mulinelli e rapide pericolose.
Al contrario di quanto avviene in molti altri comparti, all’interno della spa tali aspetti apparentemente opposti rimangono però indistinti e afferiscono entrambi alla stessa figura professionale. E proprio questa è, secondo me, la prima caratteristica che dovrebbe identificare un buon manager spa.
In ciò ci aiuta la medicina tradizionale cinese, che ci dice che il nostro corpo è in perfetta efficienza quando raggiunge il giusto equilibrio tra tutti gli organi che lo compongono: creatività e controllo, genio e ponderazione, estro e moderazione sono Yin e Yang, ghiaccio bollente, forza di pace… In altri termini un ossimoro, ovviamente solo in apparenza.
Tornando al punto, molte spa faticano a raggiungere anche gli obiettivi minimi non perché siano brutte, progettate male (anche se questo in molti casi è vero) o eroghino servizi pessimi, ma perché la loro gestione è sbilanciata verso il lato creativo mentre il controllo è poco o punto esercitato.
Aprendo una breve parentesi, occorre sottolineare che un ospite si avvicina a una spa perché bella, emozionale e “diversa” solo la prima volta che la frequenta: la seconda volta torna se ha vissuto una piacevole esperienza e sperimentato un bel trattamento. Prima di tutto la qualità dei terapisti, quindi? Non è proprio così che la vedono normalmente i gestori, che investono molto nella struttura e poco nello staff.
Non solo: molti non sono neppure in grado di gestire il proprio piano di costi all’interno di una visione complessiva e in un’ottica di medio e lungo periodo; vivono alla giornata, organizzando servizi approssimativi promossi con tecniche di vendita estemporanee.
Quante volte capita di arrivare in hotel e trovare un last minute per la spa? Last minute! In un’era nella quale tutto il mondo del turismo è orientato verso l’early booking, le spa continuano a promuovere i servizi solo quando il cliente è in casa. Dovremmo dunque meravigliarci se la nostra spa manager non ha mai riferimenti per gestire le presenze dello staff? Problemi di gestione, o meglio di competenze gestionali, e anche carenze formative sono dunque alla base di un pessimo risultato, lontano dall’obiettivo di equilibrio di cui sopra.
La sensazione più frequente, purtroppo, è che molti manager spa stiano alle stesse spa come Cristoforo Colombo all’America: un navigatore che ha scoperto un continente senza neppure sapere esattamente cosa fosse.
Le uscite più significative di un centro benessere
(non necessariamente in ordine di incidenza)
Lo staff non è sempre il costo più alto, anzi, ma dovrebbe esserlo. Un gruppo di terapisti formati e motivati è l’unico motivo per cui un cliente torna in una spa. Invece è la prima voce di taglio: le prenotazioni si gestiscono in hotel e gli operatori sono chiamati ogni volta che c’è una richiesta. È come se il ristorante aspettasse gli ordini dal menu per fare la spesa. Uno staff efficiente si costruisce con la progettazione del centro, non dopo che questo è stato aperto.
Sui costi di energia, la gestione può ben poco. Una cattiva progettazione o, meglio, una progettazione mal proporzionata porta molto in alto questa voce e le spa si difendono come possono: per esempio accendendo la sauna solo su richiesta. Per evitare tutto ciò è fondamentale che le zone umide e bagnate (dove evidentemente si concentra la maggior incidenza di questo costo) siano progettate con coerenza, nonché tenendo conto con attenzione del numero di ospiti, della loro provenienza e delle loro abitudini rispetto ai servizi benessere.
Il consumo di biancheria è spesso fuori controllo. Nelle zone umide e bagnate è normale che gli ospiti ne abusino: si può quindi anche qui provare a educarli a un consumo consapevole, controllando l’utilizzo senza penalizzare il servizio. Contingentare la biancheria porta solo a una pessima immagine.
La linea cosmetica non è solo il prodotto utilizzato in cabina, ma è anche il più efficace strumento di vendita. Dotarsi di un quantitativo insufficiente di prodotti a uso domiciliare significa rinunciare a una vendita supplementare, con margini ampi e nessun costo aggiuntivo. La valutazione della linea più adatta è oltremodo un elemento strategico: il prodotto cosmetico è una delle principali leve di marketing e non può essere scelta solo sulla base del costo o della proposta commerciale.
Nessuno di questi costi va infine analizzato in relazione al suo importo, quanto in base all’incidenza percentuale sul fatturato che genera. Una corretta imputazione, e soprattutto un lavoro certosino mirato all’individuazione precisa dei centri di costo e di ricavo, possono delineare un quadro molto diverso dalle apparenze.
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