Qual è la differenza tra revenue e yield management? Sempre più spesso ci si imbatte in distinzioni sul significato dei due termini, sia in ambito accademico sia nell’editoria professionale. La differenza è tuttavia inesistente. È questa la tesi del docente in marketing del turismo presso la facoltà di economia dell’università degli studi di Torino, Daniele Locane, che in questo articolo illustra le sue perplessità in merito a un dibattito da lui considerato sostanzialmente sterile.
Nel 2008, durante una consulenza in un hotel di medie dimensioni nell’area metropolitana torinese, ero alla ricerca di soluzioni che semplificassero la gestione operativa dei vari, prolifici, Internet distribution system (Ids). Contattati diversi soggetti, scoprii che una società di consulenza proponeva una netta distinzione tra revenue management e yield management. Alle mie domande in merito alle differenze, però, non ebbi chiare e circoscritte risposte. Interessato (e preoccupato) alla novità, feci un giro di telefonate, tra Roma e Londra, ad amici e colleghi responsabili di grandi compagnie aeree e alberghiere (distribution manager e revenue manager), al fine di scoprire se fosse cambiato qualcosa nei metodi operativi e quindi nell’approccio allo studio del revenue management. Essi mi riconfermarono che revenue e yield management erano la stessa cosa.
In effetti, una piccola differenza può esistere, ma solo in determinati contesti organizzativi: in alcune grandi compagnie è possibile, infatti, riscontrare la distinzione, nell’ambito del revenue management, di due aree di attività principali: il pricing e lo yield management. La prima area si concentra sulle questioni relative alla stimolazione della domanda, mentre la seconda si occupa di modellare l’offerta in base al potenziale delle unità di inventario a disposizione. L’attività di pricing, in particolare, comporta principalmente, e tipicamente, la definizione dei livelli tariffari, delle rate category e delle relative regole (restrittive e degressive) applicabili; questa può essere poi ulteriormente distinta in attività pro-attive o reattive. Il pricing pro-attivo si manifesta in tutte quelle decisioni finalizzate alla stimolazione della domanda in relazione a specifiche tipologie di prodotti, al fine di migliorarne le prestazioni in termini di ricavi. Il pricing reattivo, d’altro canto, si caratterizza come tale nel rispondere a variabili esterne all’impresa: come, per esempio, i comportamenti della concorrenza, ossia tutti quegli elementi esogeni che consigliano un’azione correttiva di variazione dell’offerta, finalizzata a cogliere opportunità o senza la quale si profilerebbe una minaccia alle quote di mercato acquisite. Nell’ambito di questa distinzione, tutta interna al revenue management, lo yield management guarda, invece, alla modulazione dell’offerta delle unità di inventario, in funzione dei vari livelli tariffari: le decisioni scaturiscono allora da una profonda conoscenza dei propri prodotti, dal loro posizionamento e dalle loro potenzialità.
A inizio 2010, tuttavia, consulto alcuni nuovi testi. Un libro, in particolare, propone la distinzione netta tra revenue management e yield management: il primo è visto come raccolta dei dati e loro elaborazione, finalizzata alla produzione di indici di prestazione (per esempio il revpar); lo yield management viene visto, invece, come insieme di metodi e tecniche finalizzate all’attività di forecasting, dalla quale si traggono conclusioni sull’allocazione delle unità di inventario e sull’accettazione o rifiuto delle prenotazioni. Le due attività sarebbero quindi distinte: il revenue management si risolverebbe nell’archiviazione dei dati e nel confronto di serie storiche; lo yield management finalizzerebbe questa raccolta in previsioni sul futuro. In un altro testo si trova, poi, un’ulteriore distinzione negli obiettivi e nell’oggetto delle analisi: il revenue management si porrebbe l’obiettivo di massimizzare i ricavi, analizzando le entrate, le scelte relative e i costi marginali; lo yield management avrebbe l’obiettivo di massimizzare i rendimenti, analizzando i ricavi e i costi (anch’esso!); entrambi però interverrebbero su pricing, booking e timing.
La confusione generata nel lettore credo sia notevole. Questa confusione, a mio avviso, può essere considerata un orrore, ancor prima che un errore: perché tende a complicare quello che è semplice. Ma soprattutto, la distinzione tra revenue e yield rischia di risolversi in una questione di lana caprina, che serve solo a sottilizzare su concetti privi di qualsiasi pratica utilità per i professionisti del settore. L’appello che sento di rivolgere agli appassionati dell’industria turistica è, perciò, quello di abbandonare distingui che possano generare una controproducente confusione, cercando invece di convogliare studi e sforzi nell’individuare soluzioni che possano essere di aiuto e facilitazione per il settore turistico, anche nella competizione internazionale. Il rischio, altrimenti, è quello di rimanere a lucidare pomi d’ottone in prima classe, mentre il Titanic affonda.
Come è nata una strategia di micro-marketing di successo
Bob Crandall può essere considerato uno dei padri fondatori dello yield management, che si è sviluppato negli Usa di fine anni 70, all’epoca della deregulation dei voli sui cieli americani. L’allora vicepresidente marketing di American airlines fu, infatti, tra i primi a individuare la logica più efficace per lo sviluppo di tale sistema di approccio al mercato. Notò, in particolare, che i voli American airlines, in quel periodo, volavano con un load factor del 50%: trasportavano, insomma, milioni di posti vuoti. E a partire dalla considerazione che i posti a sedere hanno un costo marginale praticamente nullo, per la netta rilevanza dei costi fissi, pensò che tali posti vuoti (surplus capacity) potessero essere venduti a tariffe più contenute, per affrontare la minaccia dei voli antagonisti a basso costo. Al fine di catturare il mercato più sensibile al prezzo, sfruttando le potenzialità del proprio Computer reservations system (Sabre), Crandall introdusse così un sistema di prezzatura collegato a determinate restrizioni d’acquisto (21 giorni prima dell’imbarco, tariffe non rimborsabili, permanenza minima di sette giorni) e all’allocazione della capacità operativa. Risolse, in questo modo, due diversi ordini di problemi: evitò che i posti a sedere leisure togliessero disponibilità ai posti paganti tariffe più elevate e impedì, con le limitazioni, che i segmenti business potessero accedere alle tariffe più basse dedicate al segmento leisure.
La combinazione dei due elementi, allocazione di capacità e restrizioni, permise di competere sul prezzo con le nuove compagnie, nate sulla scia della deregulation, senza intaccare i ricavi provenienti dai viaggiatori d’affari. La nuova classe tariffaria, lanciata nel 1978 con il nome di American super-saver, ebbe subito successo. Crandall volle così dare un nome a queste nuove strategie di micro-marketing: egli, però, decise di non servirsi del vocabolo revenue, già utilizzato dal dipartimento finanziario, ma adottò il termine yield, già in uso per descrivere il revenue per passenger mile. Nasceva così lo yield management, che trovò ben presto diffusione prima nel resto del mercato aereo civile e poi nelle grandi compagnie alberghiere.
Chi è Daniele Locane
Nato a Torino nel 1973, insegna marketing del turismo presso la facoltà di economia dell’università degli studi di Torino. Ottenuto il diploma di maturità scientifica, si è laureato in Economia e gestione dei servizi turistici con una tesi dedicata al web quale strumento per il posizionamento strategico d’impresa. Tra le sue pubblicazioni, «Appunti di economia e gestione dei tour operator e delle agenzie di viaggio», pubblicato da Celid nel 2006, nonché «Marketing e yield management turistico alberghiero» e «Qualità e tecnica alberghiera», usciti entrambi nel 2007 per i tipi di Marco Valerio editore. Come responsabile e consulente di vari gruppi alberghieri, Locane ha inoltre dedicato particolare attenzione agli aspetti qualitativi della ricettività e della loro comunicazione al pubblico.
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