«La maggior parte dei manager vorrebbe fare sempre la cosa più giusta per la propria impresa ma è spesso troppo impegnata per riuscirci: coadiuvare il proprio team di collaboratori nel raggiungimento degli obiettivi, in particolare, non è mai una priorità assoluta. In un contesto altamente competitivo come quello attuale, perciò, gli staff si trovano frequentemente sovraccarichi di lavoro e al contempo privi di punti di riferimento. Il risultato è che molte risorse umane non garantiscono risultati all’altezza delle aspettative, mentre i manager non riescono a migliorare la produttività dei propri talenti più promettenti». Rick Maurer è un celebre consulente americano, specializzato negli approcci al cambiamento, che nel passato ha lavorato per molte imprese prestigiose come la Lockheed Martin, la Nasa e il Washington Post. Negli ultimi tempi, dal suo punto di osservazione privilegiato sul business, ha notato come, in un contesto di ripresa stentata, le aziende tendano a pretendere sempre di più dai propri collaboratori, senza tuttavia adottare strategie adeguate a raggiungere tale obiettivo. E il motivo di ciò sta proprio nella scarsa attenzione che i manager di oggi pongono nei rapporti con il proprio staff. Sarebbero tre, in particolare, gli errori più grossolani che i responsabili d’impresa compiono:
Scaricare anziché delegare: un problema piuttosto diffuso; Maurer lo chiama l’approccio alla Johnny Appleseed (letteralmente Johnny il semina mele): «consiste nello sparpagliare semi ovunque sperando che qualcuno di questi si trasformi in un albero in grado di generare frutti».
Affibbiare ai team efficienti un progetto di troppo «È molto facile assegnare un compito alle persone affidabili, che danno sempre la garanzia di portarlo a termine», spiega Maurer. «I problemi subentrano, però, quando uno staff è già impegnato al 100% e non può più sopportare nuovi carichi di lavoro. A differenza di quanto sostengono molti commentatori sportivi è infatti impossibile dare il 110%».
Non avere tempo per guardarsi alle spalle: le persone sono così tanto impegnate da non disporre del tempo necessario a valutare cosa funzioni e cosa no. «Se i manager dedicassero anche solo 20 minuti a riflettere sui motivi per cui alcuni progetti sono andati a buon fine e altri sono invece falliti», racconta anocra Maurer, «migliorerebbero enormemente il loro approccio al business».
Aiutare il proprio staff è utile.
Ma non aspettatevi riconoscenza
I manager che aiutano i collaboratori a risolvere i propri problemi personali e professionali non dovrebbero aspettarsi, in cambio, eccessiva gratitudine. I dipendenti, infatti, considerano queste attenzioni assolutamente dovute: un compito preciso che i superiori hanno nei loro confronti. Per questo motivo è difficile che, come forma di riconoscenza, possano lavorare più duramente o persino semplicemente ringraziare. Lo rivela una recente ricerca della business school svizzera Imd, che ha rilevato una notevole discrepanza, in questo campo, tra il punto di vista dei manager e quello dei collaboratori. Chi detiene posizioni di responsabilità, e si dimostra particolarmente disponibile nei confronti del proprio team, dovrebbe, quindi, imparare a gestire le aspettative, pena il rischio di provare una sensazione di frustrazione. «I manager ritengono che il supporto emotivo sia qualcosa al di fuori delle proprie responsabilità», spiega il docente della Imd, Ginka Toegel, coautore della ricerca. «Il problema è che il resto del team non la pensa allo stesso modo. Conseguentemente non è affatto detto che arrivi un qualche segnale di gratitudine». «Chi occupa ruoli di responsabilità», aggiunge tuttavia un altro docente Imd come Anand Narasimham, «dovrebbe avere la consapevolezza che disporre di uno staff contento significa, in ogni caso, assicurarsi dei benefici in termini di produttività e risultati. E ciò a prescindere da qualsiasi dimostrazione di lealtà o riconoscenza».
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