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Una grande opportunità di crescita

L'esperienza di un manager sardo alla guida di un Holiday Inn Express in Medio Oriente

L'esperienza di un manager sardo alla guida di un Holiday Inn Express in Medio Oriente

Di Massimiliano Sarti, 8 maggio 2014

Il certificato di eccellenza 2013, che TripAdvisor riserva al 10% delle strutture con le valutazioni più elevate, e soprattutto il titolo di miglior franchisee hotel InterContinental (Ihg) per l’area Asia, Medio Oriente e Africa, ricevuto durante il leaders meeting di Singapore di quest’anno. Sono i riconoscimenti ottenuti recentemente dall’Holiday Inn Express Bahrain, un albergo operativo da poco più di un anno, al cui timone, da ottobre 2011, si trova il cagliaritano Luca de Stefano. Già intervistato da noi di Job in Tourism a febbraio 2012, quando gli avevamo chiesto, in piena fase di pre-apertura, quali fossero le sue aspettative in vista della nuova direzione, lo abbiamo recentemente ricontattato, per avere da lui un primo giudizio sulla sua esperienza mediorientale. «Il bilancio, a oggi, è senza ombra di dubbio ottimo», racconta così lo stesso manager sardo. «Da un punto di vista professionale, in particolare, l’esperienza qui in Bahrein è stata, e continua a essere, importantissima per la mia crescita. Penso in particolare all’opportunità, che ho avuto, di aprire un hotel con un marchio internazionale, in un mercato a me prima di allora sconosciuto, e al successivo raggiungimento di obiettivi economici e di qualità inaspettati».

Domanda. E a livello personale?
Risposta. Entrare in contatto con tante nuove culture, usanze e religioni mi ha arricchito moltissimo. E non parlo solo del mondo arabo ma anche dell’India, del Pakistan, delle Filippine e di tutte le altre numerose comunità fortemente radicate in Bahrein. Lavorare in un contesto estremamente multietnico come questo è davvero stimolante.
D. A più di due anni e mezzo dal suo trasferimento in Medio Oriente, che cosa le manca maggiormente dell’Italia?
R. Ho nostalgia della nostra lingua: qui è davvero difficile avere la fortuna di lavorare nello stesso spazio con un connazionale.
D. I riconoscimenti ricevuti testimoniano senz’altro del successo della sua conduzione: come si assicurano qualità e consistenza in un hotel sicuramente di livello elevato per la sua categoria, ma non certo un 5 stelle lusso?
R. Il punto di partenza va indubbiamente ricercato negli standard di catena. Un brand internazionale come Holiday Inn Express vanta oltre 2.200 hotel in tutto il mondo. Il nostro compito primario è perciò quello di garantire che ogni ospite trovi da noi lo stesso trattamento ricevuto a Roma, Parigi, New York, Singapore…
D. E poi?
R. Poi occorre dedicare molte risorse alle attività di formazione: in una struttura dove non si offrono servizi di lusso, il fattore umano assume infatti, a mio avviso, ancora più importanza. E questo perché, se chi viene a lavorare da noi è felice di farlo, ciò si riflette immediatamente sul livello delle relazioni con gli ospiti. Ma c’è anche il programma «Quality and continuous improvement» a contribuire notevolmente ad affinare costantemente la nostra offerta.
D. Di che si tratta?
R. Di un team di sei persone completamente dedicato alla cura della qualità del servizio: il loro obiettivo, in particolare, è quello di analizzare i feedback negativi, i suggerimenti e le richieste ricevute dai nostri clienti, per creare degli action plan conseguenti, contenenti le misure correttive necessarie ad aumentare costantemente la soddisfazione degli ospiti. Ma non finisce qui: oltre a supervisionare sempre tutti i processi, è infatti fondamentale pure sforzarsi di non sedersi mai sugli allori, anche quando le cose sembrano andare davvero per il meglio.
D. Quali, di contro, le criticità maggiori che ha dovuto affrontare in questi anni?
R. Sicuramente il fatto di lavorare su una piccola isola non è una cosa facile: i fornitori, in alcuni comparti, hanno poca o nessuna concorrenza; applicano quindi dei prezzi sproporzionati, abusando della loro posizione dominante. In più, ci sono le lunghe attese relative ai rifornimenti e ai prodotti che arrivano da altri continenti: una difficoltà, quest’ultima, che ho imparato a superare solo grazie a un’accurata programmazione. La carenza di personale altamente specializzato nei campi dell’It e dell’ingegneria si è infine rivelato un altro problema non sempre facile da risolvere.
D. C’è mai stato un momento in cui ha pensato «ora mollo tutto e torno in Italia»?
R. Sinceramente sì: è stato quando l’hotel ha subito un ritardo nell’apertura di oltre cinque mesi. Una cosa che ho poi scoperto essere abbastanza normale in questa parte del mondo ma che, all’epoca, mi demoralizzò non poco. Non essendo una mia responsabilità, alla fine però sono riuscito a tener duro e ad andare avanti.
D. Da dove arriva il personale dell’hotel?
R. Principalmente dall’Asia, ma su un totale di 85 dipendenti si contano ben 11 nazionalità differenti: abbiamo infatti collaboratori provenienti da Egitto, Marocco, Giordania, Siria, India, Pakistan, Sri Lanka, Bangladesh, Nepal, Filippine e naturalmente Italia.
D. A proposito della nostra penisola: le sue origini tricolori hanno in qualche modo influito sullo stile della gestione alberghiera?
R. Non credo. Piuttosto, sono assolutamente convinto che qualche effetto abbiano avuto le mie precedenti esperienze professionali. E quelle, certo, si sono svolte per lo più in Italia. Personalmente, in ogni caso, ho mirato soprattutto a creare un ambiente positivo e collaborativo, sempre consapevole, come ho accennato prima, del fatto che la soddisfazione del team ha ricadute dirette sulla qualità del servizio ai nostri ospiti.
D. Quali sono quindi i prossimi target dell’hotel?
R. Sicuramente quelli di continuare ad aumentare il nostro utile, che già nel 2013 si è rivelato al di sopra di ogni più rosea aspettativa. Non credo infatti che sia affatto disprezzabile, per una struttura al suo primo anno di apertura, registrare un margine dei profitti operativi lordi superiore al 45%.
D. E per quanto riguarda, invece, i suoi obiettivi professionali?
R. Vorrei continuare a crescere, affrontando sempre nuove sfide.
D. Ha un sogno nel cassetto?
R. Mi piacerebbe provare a cimentarmi presto in mercati un po’ più competitivi, magari, chissà, in un 5 stelle.

Chi è Luca de Stefano

Nato a Cagliari 35 anni fa, Luca de Stefano inizia a fare le sue prime esperienze alberghiere,
giovanissimo, presso alcuni dei principali hotel 4 e 5 stelle della Sardegna, tra cui il Romazzino, il Pitrizza e il Cala di Volpe di Porto Cervo, tutti appartenenti al gruppo Starwood. Nel 2001 è quindi front office manager dell’hotel Pigalle, nel vicentino, e successivamente assistant front office manager dello Starhotel Splendido di Milano. È poi nuovamente front office manager presso l’Atahotel Fieramilano per diventare in seguito, nel 2005, resident manager del Crowne Plaza Milan Linate: incarico che ha mantenuto fino alla chiamata, a ottobre 2011, all’Holiday Inn Express Bahrain.

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