Una carriera densa di esperienze presso strutture esclusive. Dopo Monte Carlo, Londra, Monaco di Baviera, c’è Parigi: nel 1982 Filippo Musumeci è al prestigioso Hotel Nova Park Elysée, e nel 1984 allo storico Hotel Meurice, dove ricopre il ruolo di Food&Beverage Manager. Rientra in Italia per assumere la responsabilità di Area Food&Beverage Manager per Jolly Hotels. Dopo qualche anno è vicedirettore all’Hotel Carlton di Amsterdam. Due anni dopo è chiamato a dirigere il Ramada Hotel di Taormina, poi il Mont Blanc Hotel Village di La Salle, Courmayeur: la sfida è aumentare l’occupazione in bassa stagione, rimettendo il cliente al centro dell’attenzione per il rilancio delle vendite, obiettivi raggiunti già nel secondo anno. Per lo stesso motivo, accetta di dirigere il Palais Bleu, una Reggia a Marrakech che fa parte del Gruppo Ventaglio. Da due anni dirige il Cala Lunga Hotel & Resort isola La Maddalena in Sardegna. La formazione continua dello staff è una delle chiavi del successo di Musumeci, che ha nel tempo sviluppato un’originale filosofia manageriale di cui nell’intervista qui di seguito ci svela i punti essenziali.
Domanda. Signor Musumeci, di fronte ai metodi classici di alcune grandi compagnie alberghiere, legate a una visione non abbastanza dinamica dei rapporti con i clienti, come può agire un manager per innovare prodotti e strategie?
Risposta. Bisogna rischiare, anticipare i mutamenti attraverso la creazione di un prodotto di qualità, modificare i servizi in base alle vere richieste del cliente, investendo nelle risorse umane a ogni livello professionale per motivare e coinvolgere i collaboratori nella gestione giornaliera trasmettendo loro il virus della vendita, il piacere del risultato, l’arte dell’accoglienza. L’addestramento del personale quindi diventa fondamentale, aiuta a standardizzare e semplificare il lavoro dei reparti, azzerando la dispersione delle risorse e delle energie, concentrandole sulla produzione, aggiornando con briefing giornalieri e continue verifiche i vari reparti, coinvolgendo le vendite, la produzione e i servizi satelliti. Si procede partendo dal reparto vendite che deve conoscere il lavoro dei reparti di produzione e acquisti, dopo un training più o meno lungo. Viceversa per il reparto produzione. L’esperienza maturata dal personale durante l’addestramento ha dato ottimi risultati abbattendo quelle barriere tra i reparti che sembravano insormontabili, come tra Room Division e Food&Beverage, restii a darsi supporto poiché culturalmente diversi, che hanno invece scoperto la voglia d’approfondire e di cimentarsi in un nuovo compito. Accade così che i problemi ricorrenti vengano risolti proprio dai collaboratori responsabilmente addestrati. Esistono manuali d’addestramento, ho avuto il piacere di scriverli e anche di spiegarli con l’aiuto di slide durante i corsi specifici che ho tenuto per i vari settori dell’albergo, ma per ottenere buoni risultati occorre ripeterli, aggiornarli, estenderli ai nuovi arrivati, possibilmente con cadenze annuali.
D. Ha verificato gli effetti positivi di tale sistema?
R. Nel settore alberghiero si osservano numerosi esempi di scarsa qualità, costi inutili che danneggiano l’immagine stessa dell’azienda, Occorre allora decidere la strategia più coerente: ciascun sistema organizzativo, per rimanere efficace, deve sapersi adeguare con continuità, il problema non è lavorare poco o molto, ma ottenere risultati corretti in poco tempo e questo si ottiene semplificando i processi decisionali.
D. Quali sono allora, secondo lei, i punti fondamentali?
R. Conoscere perfettamente il potenziale umano all’interno della struttura, il prodotto e il mercato, dopo di che investire per creare motivazioni che inducano il cliente a scegliere quella struttura, offrendo nuovi servizi o programmi speciali, ricordarsi delle sue abitudini e sorprenderlo durante il soggiorno con accorgimenti personalizzati; se arriva di pomeriggio fargli trovare un break a base di succhi, tè e biscotti fatti in casa, se nel tardo pomeriggio l’aperitivo, la sera tardi un angolo del ristorante apparecchiato con fiori freschi e piatti leggeri, appositamente preparati. Tenere un’agenda aggiornata per i propri collaboratori con annotazioni sulle richieste specifiche dei clienti. Tutti i servizi devono essere curati: la piccola colazione ogni giorno diversa, nei corridoi profumi leggeri, al ristorante il tavolo già assegnato e il menù scelto in anticipo. L’ultima sera far trovare in camera l’occorrente per il viaggio di ritorno: condizioni meteo, orari e percorsi stradali, facilitargli il compito per regolare il conto privatamente e consegnargli il modulo di richiesta per il prossimo soggiorno, se è stato positivo. Il cliente da quel momento diventa il nostro Pr, centrando così l’obiettivo d’incrementare le vendite in quella fascia di mercato più remunerativa per l’azienda, la vendita diretta.
D. Da che cosa dipendono i risultati di un’azienda?
R. Dalla qualità e utilità del prodotto, dai sistemi di comunicazione, dalle appropriate strategie di marketing, da efficaci azioni di vendita, centralizzate o periferiche, ma il controllo rimane fondamentale per ovviare a crolli improvvisi dei ricavi. La formula vincente è la condivisione dei risultati con tutti gli addetti e la fiducia dei vertici aziendali che velocizzano al massimo gli eventuali cambi di rotta, lasciando così che si aprano nuovi scenari, anticipando gli eventi.
D. Quale trend prevede per i prossimi anni?
R. Nei prossimi anni si affermeranno le formule del segmento alberghiero a basso prezzo, che offrono servizi con accesso a internet e utilizzo di fax e fotocopiatrici inclusi nel pacchetto, in prossimità di aeroporti e aree urbane attrezzate e funzionali. Inoltre si svilupperanno centri balneari completi di servizi per un sistema alberghiero affiliato che isolerà l’albergo indipendente, con la rete wireless i clienti potranno direttamente dal banco ricevimento decidere di cambiare struttura, risparmiando. Poli multifunzionali offriranno divertimenti a basso costo completi di servizi alberghieri con paesaggi ricreati e arti e mestieri riscoperti. C’è poi il persistere di abitudini negative. Continuiamo a costruire hotel stellati con centro benessere nelle città a vocazione fieristica, ad avere strade intasate dal traffico per la mancanza di strategie volte al futuro, a costruire sale per grandi eventi, invece di attrezzarci per uffici vendita ben coordinati nelle città che pilotano l’economia turistica mondiale.
D. Come giudica il ruolo della comunicazione, in questo settore?
R. Sulle riviste specializzate il pessimismo contagioso ricorre spesso alla parola crisi, per scusare la mancanza di idee, invece di indicare nuovi metodi di strategie creative. Il manager creativo ha un’identità che si legge attraverso le sue performance: fortemente determinato, leale con i collaboratori e alla continua ricerca di migliorare i risultati, non ha orari, predilige le ore notturne per dare corpo alle proprie idee, non arriva mai alla stessa ora e dalla stessa entrata, ritorna spesso sui suoi passi per accertarsi di avere imboccato la strada giusta. Purtroppo questa figura, ancora fortemente condizionata da una falsa interpretazione del budget deciso da dirigenti lontani dalla realtà in cui si opera, non trova sufficiente supporto dalle compagnie attualmente presenti in Italia.
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