Un inventario del patrimonio umano

La valutazione del personale, quale prassi aziendale, esiste da tempo. Tuttavia, la formalizzazione dei processi relativi è un fenomeno abbastanza recente. Tali procedure si traducono, in particolare, in un inventario periodico del patrimonio umano a disposizione dell’impresa, con una misurazione precisa delle caratteristiche professionali, delle capacità, del rendimento e del potenziale di ogni membro dello staff. In generale, quanto più le organizzazioni crescono, tanto più si trovano nella necessità di disporre di strumenti che consentano loro di conoscere cosa fa il singolo collaboratore, come opera nella struttura e come interagisce con gli altri membri della stessa.
Molti contratti collettivi, poi, prevedono la valutazione quale dovere dell’azienda e diritto dell’individuo: diritto a essere considerato in modo obiettivo, secondo una precisa procedura, e soprattutto di conoscere il giudizio sul proprio operato, potendo anche far presente il proprio parere in merito. Momento chiave delle attività di gestione dei collaboratori, il processo di valutazione va quindi affrontato con preparazione, attenzione e cura: esso deve rappresentare, il più possibile, solo una formalizzazione di ciò che ha luogo spontaneamente nel contesto quotidiano di lavoro; deve essere congruo con le dimensioni e le caratteristiche dell’organizzazione; deve poter considerare infine sia gli obiettivi dell’impresa, sia le motivazioni degli individui (nel box a fianco se ne sottolineano le differenze, ndr), evidenziandone le possibili distonie per prepararsi ad affrontarle al meglio.
La maggior parte delle aziende riconosce quindi l’importanza di possedere un processo di valutazione coerente: sente di dover fornire ai collaboratori un feedback e ritiene che questo sia un modo per migliorare comportamenti e prestazioni degli stessi. Al contempo, però, nessuna azienda ama fronteggiare quelle situazioni di tensione e di rifiuto, che potrebbero essere generate dai sistemi di valutazione medesimi. I collaboratori, allo stesso modo, mostrano al riguardo un atteggiamento generalmente ambivalente: pur essendo desiderosi di ricevere dei feedback, ne temono, in pratica, i possibili risvolti negativi.
In fase di valutazione è quindi fondamentale riuscire a evitare ogni tipo di errore. Tra i più comuni, per esempio, c’è il classico «effetto alone»: emettendo un giudizio, esiste infatti il rischio di lasciarsi influenzare inconsciamente da certe caratteristiche o determinati fatti che ci colpiscono in modo particolare, sia in senso positivo, sia in senso negativo. Un altro comportamento da cui rifuggire è poi quello del cosiddetto «errore mediano o tendenza ai giudizi medi»: quella distorsione, cioè, che induce i valutatori a non scostarsi troppo dai punteggi medi nel giudicare sia i singoli fattori, sia la prestazione nel suo complesso. Ma ci sono pure altri elementi che possono contribuire a una valutazione imprecisa di un collaboratore: l’influenza, anche in buona fede, di sentimenti personali, come i rapporti di amicizia, simpatia o antipatia; la tendenza a ricordare solo i fatti verificatisi più recentemente; la propensione, al contrario, a esprimere giudizi basati su opinioni passate, per semplice indolenza o per timore di smentire se stessi.
La gestione delle responsabilità, in tema di valutazioni, è quindi tradizionalmente affidata alla linea gerarchica dell’organizzazione: il superiore diretto, a cui si aggiunge poi il capo del valutatore, che rivede i giudizi, aggiungendo eventuali commenti o modificandoli. Il valutato, al termine del colloquio, esprime, infine, le proprie osservazioni, integrando il contenuto del giudizio stesso ed eventualmente esternando il proprio disaccordo. La dottrina più recente, in particolare, ritiene che la qualità della comunicazione, da parte del valutatore, non solo sia fondamentale per lo sviluppo del collaboratore, ma rappresenti, in realtà, il principale obiettivo dell’intero processo: in sintesi, il superiore comunica il proprio giudizio, lo commenta, identifica i punti forti e si sofferma sulle aree di miglioramento. Raccolti tali elementi sulla scheda personale, al valutato viene quindi chiesto di apporre le proprie osservazioni. Il ruolo di quest’ultimo è perciò chiave e passa da quello di mero, e passivo, ascoltatore dei giudizi altrui, a quello di individualità attiva e interagente. Certo, discutere le valutazioni con i collaboratori non è affatto semplice: significa, infatti, assumersi il rischio di alterare i rapporti con i dipendenti; ma vuol dire anche credere che tale approccio possa contribuire fattivamente al miglioramento degli stessi collaboratori e dei loro risultati. A patto, tuttavia, che ogni protagonista del processo sia a conoscenza di tutti i parametri e di tutti gli elementi del sistema di valutazione stesso.
Nonostante le difficoltà insite nella sua gestione, parliamo, insomma, di un fattore imprescindibile per ogni organizzazione d’impresa: da introdurre, ove non fosse ancora esistente; da mantenere e aggiornare, altrove. E a tal fine, poco importa la dimensione aziendale. Anche a fronte di piccole società, sono infatti incontrovertibili i benefici insiti in un passaggio da un non sistema, basato su conoscenze e rapporti di fatto e consuetudinari, a un sistema strutturato, ben definito e in linea con la cultura d’impresa, nonché noto e diffuso a tutti i membri della stessa. Perché, in sua mancanza, è difficile assicurare coerenza e obiettività di giudizi, così mettendo a rischio la credibilità e la trasparenza dell’intera organizzazione aziendale.
sergio.zanetta@transearch.it

Aziende e dipendenti: motivazioni a confronto

Imprese e collaboratori fanno entrambi grande affidamento sull’efficacia dei sistemi di valutazione del personale. Gli obiettivi che perseguono tuttavia, pur sovrapponendosi in larga parte, presentano anche alcune divergenze, che vanno conosciute per poterle poi gestire al meglio.
Le organizzazioni aziendali, in particolare, mirano soprattutto a poter disporre di un metodo coerente e attendibile, in grado di dare periodicamente un feedback ai dipendenti sulle loro prestazioni; ma desiderano anche uno strumento capace di fornire loro tutte le informazioni utili per le prese di decisione su variazioni retributive, passaggi di livello e promozioni, nonché in merito a eventuali rimozioni dei collaboratori o al lancio di precisi segnali di allerta, in caso di prestazioni insoddisfacenti.
Gli obiettivi degli individui sono invece legati alla necessità di ottenere feedback affidabili sulle loro prestazioni, in modo da poter conoscere sempre meglio se stessi ed evidenziare i propri punti forti e le proprie aree di miglioramento. Ma i collaboratori ambiscono pure a comprendere quali siano le motivazioni oggettive del giudizio, in caso positivo per soddisfare i propri bisogni di affermazione psicologica e, in caso negativo, per chiedere spiegazioni e ragioni di eventuali osservazioni.