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Un format natalizio per riempire le camere tutto l’anno

Alla scoperta del Mirtillo Rosso: un family hotel in Valsesia dove ogni cosa è a misura di bambino, reception compresa

Alla scoperta del Mirtillo Rosso: un family hotel in Valsesia dove ogni cosa è a misura di bambino, receptio

Di Massimiliano Sarti, 8 dicembre 2016

Si comincia dal regalo di benvenuto donato all’arrivo di ogni piccolo ospite e si prosegue con ambienti e spazi pensati e progettati ad altezze inferiori rispetto a quelle standard: aperto da poco più di un anno, il Mirtillo Rosso di Riva Valdobbia è un family hotel davvero speciale. E non solo perché nei suoi ambienti è sempre Natale, la reception è a misura di bimbo e dal 24 al 26 di ogni mese si ripete il rito dell’apertura dei pacchetti (persino ad agosto!). Ma anche perché la struttura è un omaggio alla cultura Walser dell’Alta Valsesia, realizzata completamente in legno con un occhio di particolare riguardo alla sostenibilità ambientale. Frutto di un investimento di circa 12 milioni di euro, realizzato da Cesare Ponti, co-titolare dell’omonimo acetificio della non lontana Ghemme, l’albergo si dispone come una piccola frazione di paese: attorno a un corpo centrale, dove si trovano tutti i servizi ristorativi, di intrattenimento ludico e wellness, si distribuiscono tre chalet composti ciascuno di 20 camere, per un totale di 60 stanze di differente tipologia.
«Per quanto affascinante sia, la Valsesia non è certo il posto dove si può costruire un hotel sulla base del vecchio adagio location, location, location», racconta Stefano Cerutti, direttore della struttura e amministratore della Alpen Rose: la società proprietaria del Mirtillo Rosso. «Basti pensare che fino a pochissimo tempo fa, l’albergo con più camere della vicina e più famosa Alagna, che oggi fa parte del comprensorio Monterosa Ski, vantava appena 19 stanze. Ecco quindi la necessità di diventare noi stessi prima di tutto destinazione».

Domanda. A chi vi rivolgete esattamente?
Risposta. Se dovessimo per forza trovarci un cassettino specifico, direi che apparteniamo al segmento upscale. Considerando però le tradizionali variazioni di prezzo, che sperimentano tutti gli hotel di montagna, in realtà è una categoria che ci va stretta. A seconda dei periodi abbiamo infatti offerte adatte a tutte le tasche.

D. Mi tolga una curiosità: che effetto fanno le atmosfere natalizie ad agosto?
R. Alla vigilia della nostra apertura era uno degli aspetti che onestamente mi preoccupavano di più. Perché appartiene a quel tipo di iniziative senza via di mezzo: o vanno benissimo oppure finiscono malissimo. E lo si capisce solo a posteriori. Anche grazie al nostro approccio ironico e giocoso, fortunatamente però il tutto si è risolto in un vero successo: ogni mese registriamo picchi di domanda proprio nelle date comprese tra il 23 e il 26. Il 24 agosto avevamo qui 150 persone, con i genitori divertiti che riprendevano con i loro cellulari i propri bambini in braccio a Babbo Natale.

D. Non temete di precludervi una fetta importante di clientela dedicandovi solo al segmento famiglie?
R. In realtà, la domanda oggi è talmente segmentata che è impossibile pensare di soddisfarla tutta. Soprattutto se l’idea è quella di garantire la piena soddisfazione degli ospiti senza compromessi. Il nostro obiettivo di lungo termine è quello di diventare il miglior family hotel d’Italia. Siamo consapevoli di avere davanti competitor eccezionali, come alcune celebri strutture altoatesine. Ma le sfide non ci spaventano. E poi è questo l’unico modo per riempire le camere tutto l’anno.

D. Come misurate le vostre performance rispetto al benchmark di riferimento?
R. Valutiamo soprattutto la reputazione online. Capire il sentiment prevalente, l’interazione su canali come Facebook è un ottimo modo per ascoltare le persone.

D. Usate degli strumenti ad hoc?
R. Quelli che ci mette a disposizione la rete. A cui poi aggiungiamo il tool «Travel Appeal», che ci fornisce il consorzio Italy Family Hotel di cui facciamo parte. Quest’ultimo è un network di alberghi indipendenti fondato in Emilia Romagna nel 2001 (e dove altrimenti?), il cui presidente è Marina Pasquini dell’hotel Belvedere di Riccione, che per anni è stato l’albergo italiano numero uno su TripAdvisor.

D. Qual è il vostro approccio alla distribuzione?
R. Ancora una volta ci aiuta moltissimo il web 2.0: dalla nostra social media manager arrivano ogni giorno almeno tre richieste di prenotazioni, cosicché il 95% del nostro prodotto oggi lo vendiamo direttamente noi tra sito proprietario e altri contatti online e offline. Poi lavoriamo molto anche con Alpitour, che è il nostro tour operator di riferimento. Siamo infine presenti pure su tutte le principali Ota, ma il business proveniente da lì per ora è marginale.

D. Quanto è difficile oggi rimanere indipendenti in un mercato sempre più competitivo?
R. Credo che la nostra forza stia tutta nella flessibilità. Le faccio un esempio: durante la nostra prima estate di apertura abbiamo ospitato tantissime famiglie con bambini sotto i tre anni. Onestamente non ce l’aspettavamo. Così abbiamo rapidissimamente attivato uno spazio baby-club ad hoc, che si è aggiunto al nostro servizio già attivo di mini-club, nonché creato un buffet di mini-pappe dedicato. Ma forse conta ancora di più la nostra capacità di relazionarci con il territorio. Sempre in estate abbiamo proposto attività in collaborazione con ben 27 differenti realtà del luogo: dal rafting alle passeggiate di alta e bassa montagna, passando per mountain-bike, e-bike e molto altro ancora. È stato un lavoro tanto difficile quanto appagante. E non credo che nessun hotel appartenente a una grande catena sarebbe stato in grado di farlo.

D. Come è andato il primo anno?
R. Complessivamente in linea con le nostre aspettative: l’inverno un po’ sotto previsioni forse troppo ottimistiche è stato compensato da una più che ottima estate. In media abbiamo registrato un’occupazione del 40%. Ora aspettiamo trepidamente la prossima stagione: all’Immacolata, Natale e Capodanno siamo già pieni, con le suite, come sempre nei momenti di picco, che sono state le prime stanze a essere vendute. La differenza però si farà nelle altre settimane.

D. A che livello si situa il break even e quando pensate di raggiungerlo?
R. Dobbiamo arrivare al 55% di occupazione media: un livello standard nelle destinazioni montane. Il nostro business plan dice che dovremmo impiegarci tre anni, ma se il trend estivo dovesse mantenersi, credo che potremmo anche farcela con una o due stagioni di anticipo.

D. Quante persone lavorano al Mirtillo Rosso?
R. Compreso lo staff di animazione siamo in 35, ma nei momenti di massima domanda possiamo arrivare anche a 40.

D. E quanto durano le vostre stagioni?
R. Da giugno a fine settembre, e da dicembre ad aprile. Ma speriamo presto di allungarle, anche per dare maggiore continuità di lavoro ai nostri collaboratori e riuscire così a trattenere i talenti migliori.

D. Come selezionate il personale?
R. Cerchiamo soprattutto giovani con la giusta ambizione. Il 95% del nostro staff ha meno di 40 anni. E guardiamo anche molto la rete. Personalmente ho l’idea che chi non è presente sul web sia un po’ indietro. Ma attenzione a non esagerare: io controllo anche i profili social dei candidati e gli atteggiamenti molto aggressivi certo non aiutano.

D. Quali sono le peculiarità della gestione quotidiana di un hotel tanto particolare come il vostro?
R. Molte. A cominciare dal rifacimento camere, che deve necessariamente partire dalle stanze dove sono presenti famiglie con bambini molto piccoli. E occorre pure tener conto dei tempi di montaggio e smontaggio di elementi come lettini, armadietti per il cambio… La nostra spa, inoltre, è divisa in due: una parte riservata agli adulti e l’altra alle famiglie. Infine c’è da gestire il momento della merenda. E poi le pappe per i più piccoli al ristorante…

D. A proposito: quanto è difficile venire contemporaneamente incontro alle esigenze f&b di piccoli e adulti?
R. È davvero complicato. L’idea di base è stata quella di proporre il servizio a buffet, perché abbiamo pensato che i bambini leggessero prima di tutto con gli occhi. Ci serviamo inoltre solo di prodotti freschi, abbiamo messo al bando le fritture e siamo sempre attenti ai valori nutrizionali dei nostri piatti. Trovare l’equilibrio in tutto ciò, però, non è affatto semplice. Ecco perché abbiamo aperto una collaborazione con la chef congolese Victoire Gouloubi, che gestisce un ristorante di successo a Milano ed è apparsa spesso anche in varie trasmissioni televisive: ha una bambina di nove anni e, grazie anche alla “consulenza” della sua piccola, ha accettato la sfida di creare il buffet perfetto per noi.

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