L’outsourcing è una questione di buon senso e di controllo. Si sono dimostrati tutti d’accordo su questa enunciazione di principio i presenti alla quarta e ultima tappa del workshop sul cost saving, organizzato da HotelVolver in collaborazione con Job in Tourism. Ma l’evento, svoltosi presso il Boscolo Exedra di Milano, si è ben presto rivelato un’occasione di confronto particolarmente vivace, con i partecipanti che hanno dato vita a un dialogo serrato, capace di toccare tutte le molteplici declinazioni della materia. «Il personale è la nostra risorsa più importante», ha così esordito il titolare della società di consulenza Skl international consulting services, Luciano Scauri. «Investire nei processi selettivi e nella formazione riduce il turnover ed è sicuramente una strategia migliore rispetto alla costante ricerca di nuove risorse da pagare il meno possibile. Ciò per dire che l’obiettivo primario di un hotel, prima ancora della cifra in bottom line, è la qualità del servizio: il resto, compreso i profitti, viene da sé. Ecco allora perché è poco sensato pensare all’outsourcing solamente come a una fonte di risparmio: esternalizzare deve significare ricercare partner di qualità, specializzati nella propria attività e per questo capaci di garantire servizi persino migliori di quelli offerti dal personale interno».
In questa ottica, capire quali reparti sia meglio esternalizzare diventa perciò fondamentale. «Dipende dalle risorse che si hanno a disposizione e dalle caratteristiche di ogni hotel», è intervenuto Franco Grassi, amministratore delegato di Hotelbox, società HotelVolver dedicata alla fornitura di servizi di yield management, controllo di gestione e strategie commerciali. «Se ci trovassimo di fronte a una struttura che registra il 100% di occupazione, per esempio, sarebbe assurdo pensare a qualsiasi forma di esternalizzazione, perché i costi non farebbero che aumentare. In tutti gli altri casi, però, c’è sempre spazio per un miglioramento, anche qualitativo. Così, facendo un altro esempio, esistono strutture che, per la loro stessa dimensione, non riescono a seguire con la dovuta attenzione le attività di revenue management». Ecco allora la convenienza a rivolgersi a un partner esterno, professionalmente preparato e affidabile. «Un discorso, quest’ultimo, che può essere esteso anche alla gestione delle attività di e-commerce», ha confermato il responsabile sviluppo Best Western, Umberto Pierro. «L’importante», ha aggiunto il presidente dello studio di consulenza Fca, Angelo Feriani, «è saper scegliere oculatamente i propri fornitori e stipulare contratti adeguati».
Tra i fautori dell’esternalizzazione c’è poi sicuramente il gruppo Boscolo, che nel suo hotel Airone di Sottomarina, in provincia di Venezia, ha cominciato a fare outsourcing sin dalla fine degli anni 70 e ora è sicuramente una delle compagnie all’avanguardia in questo campo. «Da un paio di anni abbiamo iniziato una sperimentazione interessante, esternalizzando la gestione delle reception di tre nostri 4 stelle nel Triveneto», ha raccontato Roberto Boscolo, uno dei titolari del gruppo padovano. «Certo, per farlo abbiamo dovuto semplificare le procedure. Al partner in outsourcing abbiamo dato una job description precisa: cercavamo persone di bell’aspetto, possibilmente con una buona conoscenza delle lingue. Per il resto, abbiamo insegnato loro a usare il nostro property management system, organizzato training di un paio di settimane, soprattutto per sveltire le procedure di check-in e check-out, e predisposto un mini-manuale di poche pagine, contenente le indicazioni sugli standard da rispettare. Per quanto riguarda le funzioni di conciergerie, infine, abbiamo introdotto la figura del guest assistant. E la prova è andata talmente bene che per il 2011 pensiamo di estendere il progetto a tutti i 4 stelle del gruppo».
«Il rischio, però, è che il servizio si spersonalizzi», ha subito osservato Ivano Lunardi, direttore del Blue Relais hotel motel di Castelletto Ticino, in provincia di Novara. «Il ricevimento è la vera carta d’identità di un hotel ed è indispensabile per far sentire all’ospite tutto il calore dell’accoglienza».
Ma il cost saving, si è detto in chiusura, non può risolversi solo nell’outsourcing. «Confrontarsi con i costi è importante a tutti i livelli», ha concluso, infatti, il direttore dell’hotel Enterprise di Milano, Damiano De Crescenzo. «A patto, però, di non tralasciare mai l’obiettivo della qualità del servizio. Per il resto, tagliare gli sprechi, eliminando le ridondanze nell’organizzazione, utilizzando gli strumenti informatici più avanzati e magari facendo ricorso anche alle tecnologie green, è un imperativo categorico per qualsiasi general manager».
La formula
Un evento in quattro puntate che ha toccato Roma, Napoli, Bologna e Milano. È «Pensando al cost-saving in chiave strategica», il roadshow organizzato da HotelVolver, società che riunisce una serie di imprese specializzate in varie tipologie di servizi in outsourcing per l’industria ricettiva, in collaborazione con Job in Tourism. Una formula innovativa, tesa a coinvolgere i partecipanti in un dibattito costruttivo su un tema tanto importante e delicato per la gestione alberghiera: esiste un modo per razionalizzare in modo efficace i costi? Esiste un metodo per ridurre le spese e lasciare contemporaneamente inalterati gli standard di servizio? Esiste, in altre parole, un approccio al risparmio che possa essere considerato strategico? Sono queste alcune delle domande a cui il roadhsow, svoltosi tra aprile e settembre, ha cercato di rispondere, provando così a dare soluzioni concrete a tutte quelle esigenze di razionalizzazione dei costi, che l’alto livello di competizione del mercato attuale impone alle imprese dell’ospitalità.
Il controllo è tutto
Un partner con cui dialogare e con cui definire un rapporto costruttivo. Questo dovrebbero essere le società che offrono servizi in outsourcing secondo la stragrande maggioranza degli intervenuti all’evento milanese. «La vera differenza», ha spiegato, infatti, il direttore del Grand Visconti Palace di Milano, Claudio Gnoni, «la fa la scelta del fornitore. A cui occorre riconoscere il giusto profitto, in un clima di confronto e collaborazione. Altrimenti la qualità ne risente». Certo, in tale contesto non può mancare il necessario controllo dell’operato degli stessi partner: sul campo, per verificare la qualità del loro servizio, ma non solo. «La verifica va fatta anche sui conti. Con strumenti di controllo di gestione adeguati a valutare quando, come e dove esternalizzare», è intervenuto Giancarlo Tamburi della società di servizi software GestioneAlbergo.
«Ma così non si rischia di snaturare il ruolo del direttore, che da gestore della struttura si vede relegato a semplice controllore?», si è domandato ancora Ivano Lunardi. «Io credo che la risposta stia sempre nella collaborazione», ha osservato Massimiliano Tricca, amministratore delegato del gruppo Cegalin, azienda HotelVolver specializzata in pulizie d’albergo e organizzazione del lavoro. «È praticamente impossibile, infatti, trovare un general manager con competenze approfondite in tutte le materie correlate alla gestione di un albergo, che sono davvero tante e spaziano nei più diversi ambiti tecnici e operativi. Confrontarsi con un partner esterno specializzato non può perciò che generare delle sinergie positive».
«In fondo», ha concluso il general manager del nuovo Ramada Plaza di Milano, Xavier Chlapowski, «si tratta del solito vecchio adagio: fare il direttore significa saper delegare e questo vale anche per i rapporti con le società che forniscono servizi in outsourcing».
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