Retention, formazione e misurazione delle performance. È un fiume in piena, Gianpiero Caltagirone, mentre parla di risorse umane. Come trattenere i migliori talenti, quali strategie per valorizzare il personale, cosa fare per crescere e migliorarsi: sono molti gli argomenti affrontati dallo human resources director dell’Hilton Molino Stucky Venice. E per tutti ha una risposta pronta ed esaustiva, che pesca a piene mani dalla propria esperienza personale, arricchita anche in contesti situati al di fuori del mondo alberghiero. Si comincia allora dalla retention, una variabile che, ancor più della fase di selezione, sta diventando il fattore determinante per il successo di un’impresa dell’ospitalità: «Il reclutamento, a onor del vero, rimane pur sempre una fase importante e delicata: una erronea scelta di resourcing può infatti avere un impatto estremamente negativo sul conto economico. Ma una strategia di retention inefficace può generare risultati ancor più pesanti sulla salute del business. L’investimento che le aziende sostengono nel reclutare, nel formare e nello sviluppare le proprie risorse è difatti tale, che impone necessariamente un approccio programmatico alla ritenzione delle risorse più qualificate e con il potenziale più alto».
Domanda. Qual è allora la risposta più comune che le aziende adottano per affrontare il problema?
Risposta. Quella di porre il salario dei propri collaboratori più validi fuori mercato. Ma si tratta di una strategia molto costosa e, in ogni caso, scarsamente lungimirante. Non è infatti in grado di agire sulla molteplicità degli aspetti emotivi, che concorrono a determinare il livello di motivazione del lavoratore e, di conseguenza, il suo senso di appartenenza all’azienda.
D. Cosa si può fare, quindi?
R. Occorre creare ambienti di lavoro professionalmente sfidanti e caratterizzati da un clima delle relazioni interpersonali imperniato sulla collaborazione e sul rispetto reciproco. Ma anche coltivare una filosofia aziendale della competitività, fondata sulle capacità e sulle competenze di ciascuno, in cui pure la dimensione personale e umana dei lavoratori trovi piena comprensione e inclusione.
D. Voi al Molino Stucky, in particolare, come vi comportate?
R. Fin dal momento della nostra apertura, a giugno 2007, abbiamo applicato con attenzione le indicazioni di Hilton Worldwide in materia di meeting di reparto mensili e di riunioni trimestrali one to one tra responsabili e collaboratori. A ciò abbiamo poi aggiunto dei piani annuali dedicati alle attività sociali, nonché alle azioni per coinvolgere la comunità locale e ad altre specifiche iniziative, pensate appositamente per innalzare i benefìci collegati allo status di dipendente Molino Stucky.
D. Come si misura però l’efficacia di tali progetti, così come le performance e il talento dei collaboratori?
R. Negli hotel Hilton ogni singolo lavoratore svolge con il proprio responsabile una Performance development review (un’analisi di prestazione e crescita): attraverso un dialogo aperto collaboratore-responsabile, si esaminano così le prestazioni lavorative di ciascuno, si esplicitano gli obiettivi, personali e aziendali, e si stabiliscono le azioni finalizzate al raggiungimento dei traguardi individuati. Da qui si articolano poi i programmi di sviluppo che Hilton mette a disposizione dei propri dipendenti e che vanno a formare un vero e proprio piano di crescita personale (Pdp: Personal development plan). A metà anno, infine, ogni collaboratore e il suo responsabile si siedono nuovamente attorno a un tavolo per analizzare l’andamento del Pdp e, se opportuno, per individuare le necessarie correzioni.
D. Ma quali sono concretamente le opportunità di formazione che garantite ai vostri collaboratori?
R. L’offerta base, disponibile per ogni lavoratore o stagista sin dal suo primo giorno di attività, è una piattaforma di e-learning con oltre 10 mila titoli formativi, che spaziano dai contenuti tecnici a quelli comportamentali, per arrivare sino a quelli linguistici. Oltre a ciò, Hilton Worldwide vanta una struttura di corporate training che ogni anno propone un nuovo panel di corsi residenziali, dedicati allo sviluppo del personale, a partire dai livelli intermedi. Salendo ulteriormente i gradini della scala gerarchica ci sono quindi altri programmi molto articolati, di formazione teorica e per progetti, pensati appositamente per formare i nuovi direttori di funzione e i nuovi general manager. Per concludere, esiste persino un percorso d’eccezione, il cosiddetto Elevator, che consente ai migliori talenti interni o esterni di diventare, attraverso una serie di incarichi internazionali, direttori d’albergo in appena sette anni.
D. E a livello di singola struttura?
R. Ogni hotel integra l’offerta formativa Hilton Worldwide con specifiche iniziative locali: noi del Molino Stucky, per esempio, abbiamo sfruttato un bando di formazione finanziata, al fine di accedere a risorse pari a un centinaio di migliaia di euro, che stiamo utilizzando per iniziative mirate in materia di business English, di gestione del complaint e dello stress, nonché di sicurezza sui luoghi di lavoro.
D. Al di là delle competenze specifiche atte a ricoprire un determinato ruolo, quali sono, quindi, le tre caratteristiche che non possono mancare a chi intenda candidarsi per un posto all’Hilton Molino Stucky e beneficiare, così, dei vostri programmi di gestione del personale?
R. Ricalcando i valori del nostro gruppo (hospitality, integrity, leadership, teamwork, ownership e now), ma dovendo selezionarne solo tre, direi integrità, leadership e senso dell’ospitalità. In pratica, apprezziamo soprattutto le candidature che evidenzino elevati valori di rettitudine morale, che siano capaci di agire il proprio ruolo sentendosi dei leader, anche senza necessariamente esserlo de facto, e che posseggano una spiccata capacità di riconoscere l’individuo dietro a ogni cliente.
Chi è Gianpiero Caltagirone
Laurea in scienze politiche, Gianpiero Caltagirone vanta una carriera in molteplici settori, ma con una forte specializzazione nel campo delle risorse umane. Inizia, infatti, come junior consultant nella società di ricerca di personale Aims Italia. Prosegue quindi in Balfour Beatty Rail, già Abb Sae, azienda operante nel campo dell’ingegneria e delle costruzioni, prima come human resources development officer e poi in qualità di hr specialist. Dal 2007 è, infine, director of human resources dell’Hilton Molino Stucky Venice.
L’attitudine è ancora il fattore critico
Sempre più yield e revenue manager, un aumento della richiesta di profili a elevata specializzazione e una costante attenzione per i ruoli a contatto diretto con la clientela. Si accentua, invece, la tendenza a esternalizzare le figure non prettamente core. In un quadro di mercato ogni giorno più ampio e competitivo sono questi i nuovi trend della domanda di lavoro nell’ospitalità, per un’industria vieppiù concentrata nello sforzo di massimizzare i sempre più ridotti margini di profitto e di articolare strategie di approccio alla clientela più mirate ed efficaci.
Quali percorsi può quindi intraprendere un giovane che voglia avvicinarsi alle professioni dell’hôtellerie? «Risulta estremamente difficile indicare una via preferenziale per lavorare nel turismo», spiega sempre Gianpiero Caltagirone. «Molteplici sono infatti le professionalità nell’industria turistica; così come molteplici sono le strade disponibili. E nessuna di esse è in sé una garanzia. Tra l’altro, negli ultimi tempi, si diffonde sempre di più l’apprezzamento per i percorsi formativi destrutturati e atipici, capaci di rendere più variegato e ricco il bagaglio di competenze e di esperienze che un’azienda acquisisce con l’assunzione di una nuova risorsa. In ogni caso, il fattore critico di successo nel turismo resta pur sempre l’attitudine: ossia quella predisposizione, naturale prima ed esperienziale-educativa poi, a svolgere specifiche attività in modo estremamente naturale, che differenzia la prestazione professionale di ciascuno. Nell’industria dei viaggi e dell’ospitalità, infatti, il contenuto tecnologico rimane assolutamente marginale nella definizione finale della qualità delle performance, e tale presumibilmente resterà, mentre il fattore umano è il vero elemento distintivo di un’organizzazione di successo».
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