Talent manager in hotel: così il talento incontra l’opportunità

Il talent management approda nell’ospitalità. Nel periodo nero per le human resources del settore, in difficoltà tanto nel reperire nuovo personale quanto nel trattenere quello già in organico, c’è chi prova a trovare una soluzione puntando su quell’approccio strategico alla gestione delle risorse che ha come finalità prima proprio l’attraction e la retention di talenti, oltre che la loro crescita professionale ed economica. Succede a Grado, nel cluster Laguna Palace Hotel e Laguna Faro Suite, dove il managing director Giuseppe Falconieri ha voluto l’ingresso nel suo staff, da alcune settimane, della figura del “talent manager”.
Ma di cosa si occupa nello specifico chi svolge questo ruolo e quali sono i vantaggi che possono derivare da un più accurato management dei talenti nell’ospitalità? Ne abbiamo parlato con Betty Saccaro, che a Grado supporterà la gestione delle risorse umane come talent manager sia per il Laguna Palace che per il nuovissimo albergo della proprietà, il Laguna Faro Suites: “Con le difficoltà che il settore turistico sta vivendo proprio nella ricerca di personale è questa una figura che sta prendendo sempre più piede e che dà un segnale importante di attenzione rispetto al disagio che i lavoratori vivono oggi nelle aziende”, ci spiega. “Con una serie di incontri e interviste, la prima cosa è capire quali siano i talenti delle persone, ma anche i loro disagi e le difficoltà tanto nei rapporti con i colleghi quanto, qualora ci fossero, a livello personale. Un processo – prosegue – che ha come obiettivo creare sintonia nel team dando alle persone fiducia e responsabilità, rendendole il più possibile partecipi in prima persona in modo che non si proceda in ordine sparso, ma che si lavori tutti per il medesimo obiettivo. È la collaborazione, a ogni livello, la formula vincente per mandare avanti un lavoro in team”.
L’idea alla base, sottolineano dal Laguna Palace, è mettere in campo un modello utile a superare la disaffezione generale verso i lavori alberghieri e della ristorazione con un cambio di approccio culturale che possa fare scuola. Ovvero, “facendo passare il messaggio tanto ai dipendenti quanto al personale stagionale che non si lavora per o in azienda ma con l’azienda, attraverso iniziative e attività che permettano loro di sentirsi partner di un progetto condiviso”.
Un percorso che, superate le diffidenze iniziali che ogni novità può portare, ha come finalità principale il raggiungimento del benessere sul posto di lavoro. Non un caso, se si considera che proprio lo “stare bene” oggi rappresenta uno dei primi parametri che chi cerca lavoro prende in esame nel valutare un’offerta, spesso ancor prima dello stipendio. “Gli ultimi incontri che ho fatto – ci conferma la talent manager – mi hanno in parte sorpresa. Quando, soprattutto ai candidati più giovani, ho chiesto cosa si aspettassero dall’azienda, mi hanno risposto indicandomi un ambiente di lavoro sano, sereno, collaborativo. Gran parte del distacco che molti lavoratori provano – prosegue Saccaro – credo sia dovuto alla stanchezza e allo stress ai quali si è sottoposti. Se poi ci aggiungiamo, in molti contesti alberghieri, la mancanza di organico, ecco che più facilmente viene a mancare lo spirito di squadra e si è tutti meno sereni”.
Da questo punto di vista, le attività che possono essere messe in campo sono anche molto semplici: “Qui al Laguna Palace, per esempio – racconta ancora la talent manager – ci incontriamo tutti i giorni, al mattino, per condividere una bella notizia. Poi ci confrontiamo su eventuali criticità, con una soluzione alla mano in modo da potere risolvere il problema e andare avanti inquadrando l’errore come opportunità di cambiamento e arricchimento personale e di tutta la squadra”.
Il nuovo approccio verrà applicato anche al recruiting. “Abbiamo innalzato gli standard di ricerca creando nuove schede e formule per selezionare in modo più mirato le persone a partire da una valutazione più attenta dei loro obiettivi. La selezione vera e propria – prosegue Saccaro – viene poi fatta in collaborazione con i capireparto. A seguire, avviene l’inserimento in azienda attraverso una job orientation mirata. Mi piacerebbe arrivare, in futuro, alla possibilità di far vivere alle nuove risorse in ingresso un’intera giornata da ospite nella struttura perché abbiano da subito una visione più completa delle dinamiche e dei vari ruoli”.
Tra gli errori principali che possono verificarsi nella gestione delle risorse c’è, infatti, una collocazione errata che non ne valorizzi le competenze. Uno dei primi check che la talent manager farà al Laguna Palace sarà quindi una verifica, in modalità bottom-up e con il supporto dei capiservizio, del fatto che ogni risorsa “sia e si senta al posto giusto”. Anche per questo, verrà attivato un programma di job rotation che, compatibilmente con l’attività quotidiana e attraverso una programmazione pianificata, permetta a ciascuno di capire meglio cosa fanno gli altri, verificarne il lavoro, conoscere di più i colleghi e cooperare meglio, anche implementando le proprie competenze e imparando a rispettare maggiormente quelle degli altri. Uno sforzo di “comprensione” che è richiesto in modo particolare alle figure apicali, le prime chiamate a infondere collaborazione e spirito aziendale: “Bisogna partire dall’alto con questa nuovo approccio: ogni manager dovrebbe cercare di capire meglio il lavoro degli altri mettendosi nei panni altrui. Spesso i ruoli delle altre persone vengono poco considerati ed è questo uno dei motivi principali di conflitto tra colleghi”.
Tra i progetti, c’è poi l’attivazione di nuovi programmi di welfare e rewarding “per motivare e far crescere le persone sia a livello professionale che economico”, prosegue ancora Saccaro. Anche in questo caso la modalità sarà cooperativa, basata sulla condivisione di obiettivi da valutare periodicamente e con un sistema premiante che, sottolinea, considera il rewarding non solo come premio meramente economico, ma anche come benefit che può essere corrisposto in percorsi di formazione piuttosto che in periodi di riposo.
Infine, l’introduzione di sessioni di coaching: “Vogliamo portare la caring leadership e il coaching nell’hôtellerie, accompagnate da una formazione mirata sia upskilling e reskilling che relativa alle competenze tecniche, lì dove dovesse servire. Siamo in un contesto nel quale è necessaria una reingegnerizzazione delle competenze post-pandemia perché è cambiato lo stile di vita dei clienti. Da questo punto di vista, solo se hai risorse davvero motivate puoi avere una customer experience molto performante. Perché, come diceva Seneca – conclude la talent manager – non esiste la fortuna, esiste solo il momento in cui il talento incontra l’opportunità”.