Alla guida degli hotel, ma anche a capo dei reparti operativi e nei ruoli gestionali in sede – compreso il vertice delle risorse umane. Con quasi il 60% del management composto oggi da donne, Starhotels ha fatto delle HR “in rosa” una bandiera. Obiettivo: migliorare performance e livello di innovazione puntando su una “leadership eterogenea”. Una strategia la cui messa a terra passa dalla definizione di modelli organizzativi più flessibili e da un rinnovato sforzo di ascolto da parte dell’azienda – oltre che da una buona dose di “acrobazie”. Come ci racconta in questa intervista dall’ultimo numero del magazine di “Job in Tourism” (che potete leggere qui) Barbari Papi, che la scorsa primavera ha assunto il ruolo di Chief Human Resources Officer del gruppo alberghiero italiano.
Nei mesi scorsi Starhotels ha annunciato una corposa serie di nomine – tra le quali anche la sua a capo delle risorse umane – sia nella sede centrale che negli hotel, tutte al femminile. Che visione c’è dietro questo tipo di scelta?
C’è sicuramente la volontà di valorizzare la leadership al femminile, ma non solo. La nostra leadership è certamente d’impronta “femminile” fin dal suo apice – la presidente Elisabetta Fabri è una donna (e madre) con una grande visione, un forte attaccamento alla sua azienda, notevoli competenze imprenditoriali e ha sempre fatto scelte di coraggio – ma è un’azienda principalmente basata sul talento e sulle giuste attitudini di ciascuno.
L’azienda ha parlato del “grande valore aggiunto alla visione e alla governance aziendale” che può portare una forte presenza femminile. Ovvero?
Una leadership eterogenea con molteplici componenti femminili è importante per diversi motivi: crea diversità di prospettive che possono portare a un miglioramento del decision making e delle performance aziendali, promuove l’equità di genere dimostrando parità di accesso alle opportunità che l’azienda offre, è fonte di ispirazione perché rappresenta un modello positivo per le altre donne e per la società tutta. Da mamma, posso dire che rappresentiamo un esempio – di resilienza, di sacrificio, di successo – per i nostri figli, siano essi maschi o femmine. E poi è motore di innovazione: le donne trovano sempre soluzioni creative e nuovi approcci alle sfide pur di raggiungere il proprio obiettivo.
Se, però, guardiamo al settore del turismo e dell’ospitalità, le donne continuano a raggiungere con fatica posizioni di vertice.
Per le donne è sempre un po’ più difficile. Mi piace però riportare anche un mio esempio personale. Come tante altre donne sono una figlia, una sorella, un’amica, una moglie, una madre, e occupo una posizione di leadership in una grande azienda. E non potrei mai prescindere da nessuna di queste sfaccettature perché penso che il successo nella vita professionale derivi anche dall’equilibrio e dal benessere interiore in quella personale. Ma non nego che sia difficile. Ogni giorno ho fatto e faccio i conti con mille sfide e “acrobazie” per cercare di non perdere qualche pezzo del mio essere “multitasking”. Però, quello dell’hospitality, che viene a volte percepito come un settore molto difficile per la vita su turni, perché non ci si ferma mai 24/24, 365 giorni all’anno, in realtà nasconde anche delle ottime opportunità per conciliare tutto: ci sono percorsi di carriera molto diversi, si può lavorare in hotel, nel corporate, in sede, lo stesso lavoro su turni può agevolare la conciliazione tra vita familiare e lavorativa. È richiesto certamente un impegno, ma è una carriera percorribile per le donne.
Sappiamo che persistono molti vincoli di natura culturale e di sistema, ma come possono agire le aziende per rendere il tutto un po’ meno complicato?
Il post pandemia ci ha messo davanti a un diverso approccio alla vita lavorativa. È imprescindibile per qualsiasi azienda tener conto delle nuove esigenze di work-life balance. Dobbiamo assolutamente cercare di comunicare con tutti i livelli generazionali, cercando di capire cosa si aspettano le persone per stare bene in azienda e le flessibilità di cui ciascuno ha bisogno.
Ad esempio?
Flessibilità con diversi strumenti contrattuali, ad esempio con part-time verticali. Sono i ragazzi stessi a chiederci orari modulabili, anche nel fine settimana se sono studenti. E poi servono capacità di ascolto e di comunicazione, che va modulata a seconda dell’audience che abbiamo davanti. È un esercizio che in Starhotels abbiamo intrapreso, una delle prime novità che ho voluto portare: un approccio diverso alla comunicazione interna, molto più diretto e semplice.
Guardando in generale al recruiting è stata un’altra estate complicata per il settore alberghiero. Qual è la situazione in Starhotels e come state lavorando su attraction e retention?
Confermo, è stata un’estate molto complicata. Siamo riusciti a coprire una buona parte delle posizioni, ma molte restano ancora aperte. Non siamo in una fase critica, ma dobbiamo lavorare sulla retention perché il problema del recruiting in questo momento è proprio l’alto turnover. I fattori che incidono sono essenzialmente due, uno legato alla capacità attrattiva del settore, l’altro a quella di trattenere i talenti. Come dicevamo, le esigenze delle persone sono cambiate: oggi più che mai si cercano flessibilità, opportunità di crescita, una cultura aziendale forte e positiva che promuova il benessere dei dipendenti, pacchetti retributivi adeguati e competitivi, uno stile di comunicazione nuovo e coinvolgente e, ultimo ma non meno importante, un clima generale in cui si respiri attenzione alla sostenibilità e alla comunità interna ed esterna all’azienda. Come gruppo stiamo lavorando a un grande progetto di employer branding proprio focalizzato su queste macro aeree: recruiting, retention, e reputation.
In cosa consisterà?
Per ciascuna di queste aree stiamo progettando una revisione globale del nostro approccio, con un unico obiettivo: quello di “elevare” l’esperienza interna dei nostri dipendenti così da rendere Starhotels sempre più attrattiva per ospiti e collaboratori, aumentando la percezione non solo dell’azienda ma dell’intero settore. È un progetto che ha in sé molte attività, che stiamo portando avanti in sinergia con il reparto marketing, che vanno da una comunicazione social sempre più fresca ed efficace al restyling delle job description verso l’esterno. Lavoriamo sui modelli di orientation e induction dei nuovi assunti, su percorsi di formazione e carriera personalizzati e su iniziative in grado di stimolare il senso di appartenenza all’azienda.
A proposito di retention, quanto conta oggi il fattore retribuzione?
È senz’altro un tema, anche perché c’è la percezione errata che il settore non paghi abbastanza rispetto a quanto richiede in termini di orari e turni. Una volta che il contratto e la retribuzione sono idonei e all’altezza del ruolo, però, credo che la semplice remunerazione non sia sufficiente a trattenere un talento. I nuovi assunti, ma anche i dipendenti di lunga data, cercano un clima lavorativo positivo, un’azienda che rispecchi i propri valori e che sia sempre più attenta a tematiche esterne all’azienda stessa, come alla promozione di attività sostenibili a livello ambientale e sociale.
Lo diceva anche prima, flessibilità, work-life balance, sostenibilità, employer branding: i discorsi sulle risorse umane oggi non prescindono da questi concetti. Su quali ci si orienterà maggiormente nel prossimo futuro secondo lei?
Sono tutti temi estremamente importanti e non possiamo tralasciarne nessuno. Oggi più che mai se le persone non si “sentono bene” nel luogo di lavoro scelgono di andare altrove, nessuno si vuole più sacrificare restando dove non sta bene, dove non è apprezzato, dove il proprio lavoro non è valorizzato o dove i propri valori non sono rispettati. I nuovi collaboratori oggi hanno bisogno di percorsi di formazione e di crescita nuovi, stimolanti e possibilmente modulati sulle proprie scelte di vita. Dobbiamo parlare a tutte le generazioni e venire incontro alle loro aspettative o continueremo a rincorrere il turnover, sprecando energie e talenti.
È da pochi mesi a capo delle risorse umane di uno dei principali gruppi alberghieri italiani. Che obiettivi si è data?
Ho un grandissimo rispetto per la storia di questa azienda e per il patrimonio umano che ha reso questo gruppo così grande e vincente – ci sono persone che hanno passato qui la loro vita, una risorsa importante che voglio valorizzare il più possibile. Il mio desiderio è partire da qui e traghettare questa ricchezza nel futuro, trasmettendo gli stessi valori di sempre alle nuove generazioni con un linguaggio nuovo, fresco, pieno di energia, che possa arrivare a tutti. Vogliamo avere nel team persone dinamiche, positive, con tanta voglia di fare e di esprimersi. Naturalmente, sempre con “l’Italia nel cuore”, come recita il nostro brand.
Per approfondire: Talenti femminili, la strategia di Starhotels
Oltre a promuovere l’inserimento di donne in ruoli apicali in azienda, sia in sede che negli hotel del gruppo, nel 2021 Starhotels ha lanciato il progetto “Un futuro da Star per 10 donne manager” con “l’obiettivo ambizioso di promuovere un cambiamento culturale per la strategia d’impresa, valorizzando le capacità distintive della donna, e rafforzare il rinnovamento dell’azienda tramite l’inserimento di nuovi talenti dotati di competenze orientate al pensiero critico e creativo. Ora – spiega la responsabile HR Barbara Papi – abbiamo predisposto un percorso di formazione ad hoc di sviluppo di competenze manageriali e innovazione rivolto a un gruppo di dipendenti donne per le quali è stato individuato un alto potenziale di crescita”. Ma come si traduce in numeri questa strategia aziendale? “Nel biennio 2022-2023 – spiega Papi – sono state effettuate 30 promozioni e assunzioni su ruoli manageriali. Questo ha fatto sì che oggi quasi il 60% del management sia composto da donne”.
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