Passare dall’assunzione all’ingaggio. È questa la sfida del futuro per le aziende che mirano a procacciarsi i migliori talenti sul mercato, secondo Renato Boccalari, practice leader broad based performance & rewarding della società di consulenza Mercer Tesi, intervenuto in occasione della presentazione della decima indagine sui neolaureati condotta dall’Associazione direttori risorse umane Gidp-Hrda: «In un periodo di difficile congiuntura economica è ancora più arduo del solito puntare fin dall’inizio sulla leva economica e sulle opportunità di carriera per attirare e trattenere i prospetti più interessanti. Ecco allora che sorge la necessità di passare dalla mera assunzione a un rapporto emotivamente più coinvolgente come quello rappresentato dall’ingaggio, di spostare cioè l’asse del rapporto azienda-neodipendente verso aspetti meno concreti ma altrettanto importanti, tra cui, per esempio, il livello di realizzazione e identificazione personale del collaboratore all’interno del sistema impresa».
Tanto più che, secondo Boccalari, i giovani laureati di oggi sono più preparati e seri di 20 anni fa, anche se meno focalizzati sul solo lavoro e con più interessi multiformi (amici, sport e hobby), mentre le aziende chiedono più energie, tempo, investimenti e concentrazione, al contempo offrendo meno soldi e sicurezza. Occorre perciò trovare un nuovo punto d’incontro reciprocamente vantaggioso, stabilendo nuove politiche efficaci di recruitment e retention. E ciò significa prima di tutto domandarsi cosa veramente interessi ai laureati e cosa può realmente offrire loro l’azienda. «Perché lo scambio di valore futuro si gioca fin dall’inizio sulla chiarezza iniziale delle reciproche attese. Molte aziende, se chiedessero veramente ai neolaureati quali sono le loro reali esigenze, proverebbero spesso non poco stupore nello scoprire ciò che interessa ai giovani: non tanto o non solo i soldi e la carriera, ma soprattutto un impiego che dia soddisfazione, una comunità professionale dove ogni idea venga ascoltata e un ambiente di persone per bene, che abbia rispetto per tutti e non ricerchi l’omologazione ma la valorizzazione dei diversi talenti. Senza dimenticare la possibilità di non sentirsi un semplice numero, ma di appartenere a un gruppo con valori e un’etica professionale forte e di avere libertà di movimento insieme con responsabilità e impegni diretti». Si avverte, in queste parole, soprattutto l’esigenza di una maggiore meritocrazia in ambito aziendale. «E la recente crisi economica», aggiunge Boccalari, «può rilevarsi, da questo punto di vista, una reale opportunità. Non ci sono più soldi per tutti, ma c’è ancora spazio per remunerare i più meritevoli».
Se questa è la teoria, esistono anche delle realtà imprenditoriali che hanno già sperimentato approcci più innovativi nella gestione delle giovani risorse umane. «La Piaggio, per esempio, ha recentemente introdotto un programma di talent recruiting, in cui i giovani ingegneri, nel periodo iniziale di stage, realizzano veri mini-progetti affiancati da un tutor, che alla fine li valuta. In questo modo, il giovane e l’azienda possono davvero conoscersi sul campo e capire se si interessano a vicenda. La stessa azienda ha poi creato, all’interno dei propri club Key people, un segmento Young talent, anch’esso come gli altri inteso come un club aperto a entrate e uscite e in cui si accede solo per merito e ci si rimane solo se si riesce a raccogliere la sfida di uno scambio di valore più elevato, in termini di contributo richiesto da una parte e di riconoscimenti dall’altro».
È chiaro come in questo caso l’iter di formazione del giudizio sui talenti si sposti da procedure off the job a valutazioni on the job. «E questo non è solo un cambiamento tecnico», conclude Boccalari, «ma una vera e propria rivoluzione culturale, che richiede una nuova mentalità e un approccio diverso alla funzione di gestione del personale. A patto però che il direttore risorse umane viva questa evoluzione non come una minaccia ma come un’opportunità di crescita e che sappia al contempo accettare il passaggio da esperto di selezione e inserimento a esperto di marketing e ingaggio di talenti. E a patto, infine, di spostare le priorità dell’impresa dalla, a mio parere, miope ricerca del leader capace di intervenire subito, quick and dirty, a strategie di più ampio respiro, tese a sviluppare efficaci politiche di team building: più costruttive, più coinvolgenti e soprattutto più efficaci nel lungo periodo».
Sette regole d’oro per un nuovo modo di gestire il personale
Non puntare sulla promessa del marchio, ma renderla concreta e interessante nel lavoro quotidiano per creare reale employer branding;
Legare l’individuazione di chi ha talento alle caratteristiche specifiche del business e del lavoro;
Credere e praticare il principio della democrazia e della meritocrazia del talento: dare a tutti le stesse opportunità e poi essere selettivi nelle scelte;
Fare dei talenti un club aperto e non un’élite di privilegiati, per incentivare i migliori e non demotivare gli altri;
Usare la prova del campo come modo essenziale per capire e far capire alle persone se hanno le capacità giuste per emergere nel contesto del business aziendale;
Non avere paura di fare stretching, cioè di sollecitare i talenti a tirar fuori ancora di più dalle proprie capacità;
Esporre i talenti alle sfide di frontiera, farli volare alto, ma chiedergli anche di scendere a terra e di portare risultati concreti per l’azienda, interagendo efficacemente con il resto del contesto aziendale.
Il talento cortese
Un possibile percorso ideale di induction e sviluppo per i neolaureati, orientato a facilitare il loro abitare l’organizzazione, è sintetizzabile nel modello del talento cortese. «È questa la traduzione in chiave contemporanea dell’ideale cavalleresco», racconta il senior consultant talent assessment & talent management di Mercer Tesi, Laura Protasoni. «Un concetto che racchiude al proprio interno sia attributi pratici e concreti, sia aspetti psicologici ed emozionali. In questo modo il valore della prodezza, il buon uso delle armi del cavaliere, diventa la competenza professionale; il senso dell’onore e la rispettabilità si trasformano in ingaggio e motivazione; la lealtà si traduce nel senso di appartenenza e la nobiltà d’animo nell’attenzione alle relazioni interpersonali». Questo modello, che potrebbe apparire solo una sorta di gioco semantico, sottende, in realtà, a un profondo cambiamento di prospettiva, che mira a creare persone capaci di costruire velocemente competenze professionali, di orientare praticamente le proprie conoscenze teoriche e di contribuire attivamente ai processi di problem solving, pur in presenza di strutture organizzative fortemente normate. «Perché la linea di demarcazione tra un contributo lavorativo di livello elevato e l’eccellenza», aggiunge Protasoni, «rappresenta una soglia di competenza critica, che spesso passa tra l’applicazione corretta di una direttiva per via deduttiva e il vero e proprio approccio creativo nel rispetto delle regole e della filosofia generale dell’impresa».
L’indagine Gidp-Hrda
Tra le aziende non sfonda il titolo triennale. È questo sicuramente uno dei dati più significativi emersi dalla decima indagine sui neolaureati, condotta dall’Associazione direttori risorse umane Gidp-Hrda tra le aziende italiane con più di 250 dipendenti. Tra coloro che hanno assunto neolaureati, ben il 71,43% degli intervistati ha, infatti, dichiarato di aver ricercato giovani con il titolo specialistico, mentre la laurea triennale è stata indicata esplicitamente come quella preferita solo dall’1% del campione.
Le funzioni aziendali che più di altre hanno interessato l’ingresso dei neolaureati sono poi state l’area commerciale e del marketing. Nei piani di inserimento, in particolare, sono state previste in media 96 ore di formazione per i giovani in possesso di laurea triennale e 102 per quelli in possesso di titolo specialistico. «Non a caso i piani di formazione, assieme alla crescita professionale e ai programmi di sviluppo industriale», spiega Paolo Citterio, fondatore e presidente di Gidp-Hrda, «rappresentano l’elemento su cui le aziende puntano in modo specifico per la retention dei neodottori. Per accrescere invece l’attrattività e l’immagine dell’impresa a livello più generale, si tende a sviluppare in primo luogo l’internazionalizzazione dell’azienda e, in secondo luogo, la qualità dell’ambiente di lavoro».
Per quanto riguarda i livelli retributivi dei neolaureati, infine, essi risentono del tipo di Ccnl applicato in azienda. Lo stipendio minore, in particolare, proviene dal settore metalmeccanico, che nel 2009 ha pagato i propri neodottori in media 21.610 euro lordi: circa 300 euro in più rispetto al 2008. In calo, invece, lo stipendio del commercio-servizi dove ai 22.978 euro del 2008 si sono sostuiti i 21.750 euro di quest’anno. Le retribuzioni già elevate del chimico-farmaceutico e del credito hanno fatto invece rilevare un ulteriore aumento: si è, infatti, passati rispettivamente da 23.704 euro a 25.762 euro e da 24.573 euro a 26 mila euro.
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