Innovare prodotto e format, lavorare sulla formazione del personale e definire un’offerta su misura, in grado di raccontare la storia della destinazione in cui si trova l’hotel. È questa la ricetta di F&De Group per trasformare la croce ristorazione in delizia per tutte le attività alberghiere. «Il tempo della proposta generalista è finito», racconta Marcello Forti, amministratore delegato e fondatore di una società f&b che oggi conta su un fatturato di oltre 50 milioni di euro e gestisce più di mille dipendenti. «In un mondo in cui la parola chiave è diventata “esperienza”, non c’è più spazio per il vecchio modo di concepire la ristorazione in hotel. Servono idee nuove, capaci di trasformare gli spazi f&b degli alberghi da luoghi anonimi e spesso un po’ tristi in ambienti vitali, in grado non solo di convincere gli ospiti a mangiare in casa, ma anche di attirare la clientela esterna. È questo l’unico modo per rendere redditizio un comparto dove i paletti dei costi tra cui muoversi sono estremamente stretti».
Domanda. Come è nato il progetto F&De Group?
Risposta. È successo 12 anni fa. All’epoca io gestivo insieme a mio padre e a un altro socio il Nabucco, in zona Brera. Fu il primo ristorante di Milano a eliminare la chiusura settimanale. Un giorno venne da noi il direttore del Rosa Grand, la struttura Starhotels situata a pochi passi dal Duomo, che mi propose di prendere in mano la gestione del suo ristorante.
D. Un bel salto: intendo passare da un locale tradizionale su strada alla gestione di un outlet f&b alberghiero…
R. In effetti all’inizio confesso di aver avuto un minimo di timore reverenziale. Poi però andai a cena al Rosa: eravamo in due in tutto il locale. Mi chiesi come fosse possibile che un ristorante in piazza Duomo fosse vuoto: era un po’ come fare zero al Totocalcio. Mi accorsi allora che avrei potuto fare qualcosa di buono. E la stessa impressione la ebbi dopo aver sperimentato il breakfast, che all’epoca era ancora gestito secondo vecchi schemi, con le classiche marmellate in confezioni di plastica e la ridondanza di tovagliato sui tavoli.
D. Qual è fu perciò la sua idea?
R. Cominciai con un’iniziativa vintage per dare un po’ di colore alle colazioni, introducendo per esempio le tradizionali scatole in latta della Lazzaroni. A pranzo invece optammo per un buffet business, mentre per la cena puntammo su un menu tipicamente milanese con la carta infarcita di termini dialettali. Fu un vero successo, tanto che dopo qualche mese il direttore venne da me con il sorriso stampato sul viso, lamentandosi che al ristorante spesso non c’era neppure posto per gli ospiti dell’hotel. Da quell’esperienza partimmo quindi per un’avventura che oggi ci consente di collaborare con 35 alberghi a 4 e 5 stelle sparsi in quasi tutto il territorio nazionale, a cui si aggiungono le nostre attività di ristorazione tradizionale e catering.
D. La chiave, insomma, sta tutta nell’aprire i ristoranti degli hotel alla clientela esterna. Ma come si fa a vincere la tradizionale ritrosia delle persone, e soprattutto degli italiani, a entrare nei locali f&b degli alberghi?
R. È una sfida complicata. Tutte le volte occorre farsi venire un’idea nuova. Spesso risultano vincenti i format specializzati. Come quando sempre al Rosa abbiamo creato otto anni fa il primo salad bar di Milano. Al tempo le insalate da noi erano considerate poco più che cibo per criceti. Eppure, anche quello ebbe un successo straordinario. La sua offerta non si limitava per altro alle sole verdure, ma vantava un’ampia proposta di street food. Arrivammo ad avere fino a 100 ingredienti diversi tra cui scegliere, compresi gli hamburger al piatto, che oggi sono tanto di moda. All’Insalateria, ricordo, venivano davvero tutti: dall’amministratore delegato delle aziende più importanti fino al suo autista personale.
D. Come definite di volta in volta il rapporto con i vostri alberghi partner?
R. Pur essendo un’azienda ormai di una discreta dimensione, il nostro è sempre un approccio assolutamente tailor made: incontriamo direttori e proprietà, ci confrontiamo e da lì partiamo per trovare la soluzione migliore a ogni contesto.
D. Qual è il vostro primo pensiero?
R. Sicuramente le colazioni. Puntiamo in primis sul fattore umano: non solo garantiamo a tutte le nostre risorse un’estrema correttezza, ma le valorizziamo quanto più possibile. Spesso i camerieri del breakfast sono considerati collaboratori di serie B. Noi invece cerchiamo di coinvolgerli, di spiegare quanto il loro servizio, e la loro disponibilità verso gli ospiti, sia importante per il successo del locale: le facciamo sentire orgogliose del proprio lavoro e loro letteralmente volano tra i tavoli.
D. E in termini di prodotto?
R. Si punta ancora una volta sulla creatività. Sembra pazzesco ma siamo stati i primi a introdurre nelle strutture milanesi il panettone a colazione. Eppure, è un prodotto perfetto per il buffet, oltreché essere rinomato in tutto il mondo. Ora stiamo cercando di fare la stessa cosa con il pandoro in Veneto. A volte però basta semplicemente mettere le cose in un barattolo o in una tazza diversa per farle sembrare più buone… La difficoltà semmai sta nel trovare ogni volta prodotti al contempo compatibili con lo standard dell’hotel e con la gestione del food cost.
D. Come ci riuscite?
R. Con molta dedizione. Ancora oggi noi aggiungiamo non più di una decina di partner nuovi all’anno. E questo perché ciascuna start-up per noi significa almeno un mese di lavoro dedicato. Se poi io solitamente in azienda passo per il creativo del gruppo, ci pensano il mio socio Ermes Fornasier e il nostro direttore operativo, Maurizio Cella, a gestire in modo perfetto tutta la macchina amministrativo-gestionale. E soprattutto a trovare la chiave giusta per ottenere ogni volta il giusto equilibrio tra costi e ricavi.
D. Quali quindi i vostri obiettivi futuri?
R. Potrebbe sembrare paradossale, ma ora che siamo diventati più grandi, vorremmo puntare sul piccolo: sulle strutture che fanno anche solo le colazioni. Abbiamo infatti sviluppato un format ad hoc, in grado di assicurare la sostenibilità di attività che spesso non riescono neppure più a coprire le spese per il personale. L’idea è quella di automatizzare alcuni processi, introducendo tra l’altro prodotti semi-lavorati, in modo da ridurre il lavoro della cucina. Il tutto assorbendo sempre le risorse presenti, ma gestendole meglio, magari trasferendone una parte in qualche hotel di nuova apertura situato nella medesima destinazione.
Identikit di F&DeGroup
www.fedegroup.it
F&DeGroup si occupa di food&beverage, ristorazione e servizi f&b in partnership con aziende, gruppi alberghieri e hotel grandi e piccoli, tra cui strutture Accor, Starhotels e Hilton: breakfast, lunch, dinner, brunch, coffee break, eventi, buffet, catering, aperitivi, tea-time, cene di gala, room minibar, bar & lounge e room service rappresentano il core business dell’azienda. F&De Group è costituito da un team giovane, dinamico e proattivo che risponde alle esigenze di un settore in continuo sviluppo, con soluzioni su misura e all’avanguardia. A tutti offre un servizio tailor made in grado di valorizzare la struttura e il legame che questa ha con il territorio, per una proposta ricercata in ogni dettaglio: dall’immagine coordinata del ristorante alla carta room service e ai menù, assicurando anche servizi di comunicazione ad hoc per promuovere l’attività, con particolare attenzione alle strategie di digital marketing più all’avanguardia. F&De Group opera in tutta Italia, con una forte presenza in Lombardia, Triveneto e Toscana. La crescita progressiva e lo sviluppo costante in aree limitrofe a quelle già presidiate garantisce elevati standard di qualità e professionalità. Al momento il gruppo collabora con 35 hotel a 4 e 5 stelle, ha un fatturato consolidato superiore ai 50 milioni di euro e gestisce oltre mille collaboratori.
Comments are closed