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Revenue, un ruolo molto trendy

Di Giorgio Bini, 30 marzo 2007

Incontriamo Miretta Baguzzi, direttore didattico della Sciaky Europe business school, per la presentazione del master specialistico in yield & revenue management, e le chiediamo se è vero che il ruolo del revenue manager in albergo eserciti un grande fascino sulle giovani leve di alto potenziale, e se effettivamente il mercato stia rapidamente prendendo coscienza dell’importanza di questa figura.
«In un ambito dove la tecnologia e le competenze legate alle componenti high-tech dell’attività alberghiera si fondono con gli aspetti più tradizionali della gestione, i giovani fanno la parte dei leoni. Infatti quella che oggi viene chiamata la generazione Y, ovvero i ragazzi tra 20 e 30 anni, presentano indubbiamente una naturale predisposizione, oltre a un fortissimo interesse, all’utilizzo dei più evoluti e sofisticati mezzi informatici di supporto alle tecniche di yield & revenue management», risponde Baguzzi. «Sono giovani intelligenti, impegnati e agguerriti che, contrariamente agli stereotipi e ai luoghi comuni, sono pronti a fare sacrifici per prepararsi alla sfida del futuro. Un vivaio di menti eccellenti a disposizione del mondo dell’ospitalità che andranno opportunamente coltivate e attentamente seguite nel loro upgrade funzionale, così come nel loro iter di assunzione del ruolo».
Luciano Scauri, responsabile area sviluppo e y&rm dell’Hotel dei cavalieri di Milano, sarà il docente del master, che vedrà in aula anche relatori di spessore internazionale come Andrew Morsi, fondatore di ErevMax e Rate-Tiger; Fabian Specht, direttore per Europa, Africa e Middle East di Ideas international; Paolo Bertolozzi, amministratore delegato di HotelGo-Go; Michele Ferramola, direttore generale di Serenissima (Protel) e Dario Fiamengo, responsaboile area y&rm di Jolly Hotels.
A Luciano Scauri abbiamo rivolto alcune domande sul suo ruolo di revenue manager e sulla sua area di specializzazione.

Domanda. Perché tanto fermento e interesse nell’area yield and revenue management?
Risposta. Intanto perché è il reparto più nuovo in assoluto nell’area delle nuove professionalità alberghiere e, credo, tra le più affascinanti per quelli che amano giocare con i numeri e la tecnologia. Insomma, una cosa oggi abbastanza trendy.
D. Da quanto tempo è nell’area dello yield and revenue management?
R. Già dal 1993, quando su base settimanale facevo i forecast per i tre mesi successivi suddividendo i valori per segmenti di mercato. Non con un software, ovviamente, ma con solo un foglio di calcolo. Poi, nel 2000, i primi contatti con un Rms e da lì in poi, salvo una breve parentesi, lo y&rm è stato il mio core business.
D. Cosa è cambiato da allora?
R. Una maggiore disponibilità di tecnologia e maggiore scelta nel mercato di strumenti di supporto all’applicazione dei processi di y&rm, dovuta anche all’ingresso di operatori internazionali che rendono disponibili i loro prodotti sul mercato nazionale. Di conseguenza, una maggiore affidabilità degli stessi e una maggiore accessibilità dovuta alla competitività.
D. Quindi, ormai, lo yield è alla portata di tutti?
R. Teoricamente sì, anzi anche praticamente, perché basta acquistarli. Il problema sta piuttosto nella corretta configurazione e settaggio degli strumenti. Se questo non avviene, le informazioni che riceviamo potrebbero essere distorte e portarci a fare scelte basate su presupposti errati e quindi amplificare i nostri errori con impatti negativi sul revenue. Come nell’utilizzo di un pms: se conosci la maincourante a mano, non hai problemi se un giorno il pms si blocca. Se conosci i principi e la filosofia dello yield management non è detto che tu abbia bisogno di un software di yield. Certo, ti aiuterebbe in alcuni aspetti.
D. A cosa si riferisce in particolare?
R. Quando un albergo deve scegliere lo strumento di cui avvalersi, oppure deve confrontarsi con un software dedicato nuovo o in fase di inserimento nel mercato, se si ha una profonda conoscenza di cosa abbiamo bisogno, di cosa cerchiamo e di cosa lo strumento ci deve dare, possiamo contribuire a un corretto set up dei parametri. Diversamente dobbiamo accettare le logiche di software, che non sempre riescono a risolvere le nostre esigenze.
D. Ma in definitiva, cosa fa un revenue manager?
R. Il revenue management non si limita alla gestione della distribuzione, aprendo e chiudendo la disponibilità sulla piattaforma distributiva dei vari sistemi, ma deve integrarsi perfettamente con le altre aree strategiche della gestione aziendale, dalla direzione commerciale alla direzione generale, dalla direzione finanziaria amministrativa a chi redige budget e forecast, oltre agli ambiti operativi come l’ufficio prenotazioni, gruppi e congressuale. La condizione ottimale è quando la figura o le mansioni dello y&rm coincidono con quelle del direttore commerciale e vendite o che, quantomeno, vi sia grande accordo e intesa tra le due figure. È importante che chi ha la responsabilità dei ricavi in un’azienda sia una persona di provata abilità, capacità e competenza e che si sappia imporre con autorevolezza, non autoritarismo, sui reparti vendite, commerciali, front line. Non può essere un ruolo improvvisato e di profilo secondario.
D. Come si esprime quindi, nella quotidianità, il lavoro del revenue manager?
R. Attraverso tre fasi principali: analisi, previsione e raccomandazione. Si analizza lo storico, la performance del passato, la concorrenza, i vari indicatori di occupazione e ricavi (%, revpar, adr), l’andamento e lo scostamento rispetto al budget, all’anno precedente, ai competitor diretti, alla piazza in generale. Si stabilisce se si è in linea col mercato. Si fa lo stesso lavoro per il futuro cercando di prevedere la domanda e si stabiliscono le condizioni di vendita in termini di disponibilità, tariffe, restrizioni. Dopo aver superato il periodo di riferimento si verifica il valore delle raccomandazioni e si commentano.
D. Con chi si commentano? Chi deve essere coinvolto?
R. Si commentano con la proprietà dell’albergo, alla quale si giustificano e si spiegano flessioni o incrementi, ma prima di tutto con il proprio team (reception compresa) che è coinvolto nel processo di analisi. Il processo di y&rm non può essere circoscritto al solo ufficio commerciale: deve coinvolgere il team nel suo complesso, dalle vendite alle prenotazioni, al ricevimento. Se un albergo è troppo protettivo dei propri dati occupazionali anche nei confronti dei dipendenti, non consente di fare analisi. È necessario che tutti capiscano il perché dell’applicazione dei livelli di restrizione e degli effetti che questi hanno dato o non hanno dato. È un processo di apprendimento e di verifica continuo e comune.
D. Non rischia di essere troppo didascalico?
R. Non si smette mai di imparare e questa materia è in costante e rapida evoluzione. Oggi, su dieci candidature spontanee che si ricevono, otto sono per l’area revenue management. Nel passato era il sales and marketing l’area più gettonata. Mi sono trovato costretto ad aprire alla possibilità di stage, tale era la richiesta. Mi è capitato anche il caso di una persona regolarmente assunta e impiegata in un albergo della concorrenza, che era disposta a venire in stage gratuitamente per sei mesi. E poi non sono mai stato geloso di condividere la conoscenza e la mia esperienza con chi si dimostra interessato.
D. Dove ha appreso la conoscenza per quest’area?
R. Il fatto di essere stato tra i primi in Italia ad aver avuto un’esposizione internazionale mi ha avvantaggiato. Seguo conferenze, dibattiti, pubblicazioni e mi relaziono con colleghi che magari, nel passato, sono stati allievi ai miei corsi o hanno lavorato con me. Il confronto con gli altri rimane però il momento di maggiore apprendimento. E la maggiore soddisfazione, sapere di un ragazzo che era in stage con me tre anni fa e un bel giorno mi dice: questa è l’area in cui voglio operare. Oggi è revenue manager per una grande compagnia internazionale.

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