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Revenue management, arma anticrisi

Una tecnica che parte dai dati, ma che dipende pur sempre dalla sensibilità di chi la utilizza

Una tecnica che parte dai dati, ma che dipende pur sempre dalla sensibilità di chi la utilizza

Di Giorgio Bini, 11 ottobre 2012

Una risposta efficace alle esigenze di un mercato difficile come quello attuale, dove l’attenzione all’aspetto tariffario, l’eticità della proposta economica e l’apprezzamento da parte dell’utente finale (basato fondamentalmente sul rapporto qualità – prezzo), rappresentano l’unica vera chiave per il successo. È anche questo il revenue management secondo Franco Grasso, consulente revenue di oltre 120 strutture in Italia, formatore di fama internazionale e autore di diverse pubblicazioni sul tema.

Domanda. Il revenue management, insomma, può essere considerato una vera e propria arma anticrisi?
Risposta. Certo, e gli alberghi, che forse hanno superato in applicazioni revenue le compagnie aeree, rappresentano un interessante modello da seguire e riproporre.
D. Nel revenue management esiste quindi una regola precisa per ogni situazione? Una sorta di formula matematica, in grado di calcolare con precisione il piano tariffario una volta inseriti gli input corretti?
R. Assolutamente no: la forza e la debolezza del revenue management è che alla fine tutti gli elementi devono essere miscelati ed elaborati dalla sensibilità e dall’intuito esperienziale del revenue manager. Le statistiche e i supporti informatici sono utilissimi per rilevare i dati e trasformarli in informazioni, ma il cerchio si chiude solamente nel momento in cui tutte queste informazioni vengono trasformate in azioni tariffarie e commerciali da parte del revenue manager. Chiunque abbia provato a elaborare tariffe in maniera matematica, solamente in funzione dei dati, ha fallito.
D. Negli ultimi tempi si fa un gran parlare di revenue management applicato al comparto benessere, agli spazi congressuali o alla ristorazione: è possibile pensare di utilizzare proficuamente tale tecnica in comparti differenti da quello delle camere?
R. In realtà il concetto, che dovrebbe essere applicato, è quello del cosiddetto revenue totale, basato sulla massima occupazione di un albergo quale presupposto per la vendita dei servizi accessori. Va da sé che un’attenzione particolare ai prezzi dei pasti, delle sale, e anche una discriminazione delle tariffe basata su stagionalità e altre variabili, aiuta, e molto, a ottenere un buon risultato. Direi però che, nel caso degli hotel, il cuore pulsante dell’azione revenue rimane il settore camere. Anche perché, sebbene si parli di revenue da molto tempo, poche volte viene effettivamente messo in pratica. E ancora meno viene messo in pratica bene: non esiste ancora una cultura vera e propria in tal senso e moltissimo deve esser fatto.
D. Perché, nonostante tutte le sue potenzialità, molte strutture pensano di poter fare a meno del revenue management?
R. Per due motivi principali: primo, perché non hanno la consapevolezza di quanti vantaggi possano ottenere; secondo, perché il revenue management li costringe a dover cambiare metodologia di lavoro. E questo non sempre è gradito. Anzi: quasi mai.

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