Cosa hanno in comune i tristemente famosi funerali Casamonica di Roma e la buona gestione alberghiera? Apparentemente poco o nulla… Eppure, a ben guardare, gli esempi della migliore hôtellerie potrebbero aiutare molti amministratori a evitare brutte figure globali.
Il prefetto di Roma, Franco Gabrielli, nella conferenza stampa al termine del comitato per l’ordine e la sicurezza, afferma (Adnkronos, 24 agosto 2015): «Le informazioni c’erano ma non sono state valorizzate. Sia polizia che carabinieri avevano contezza che ci sarebbe stato un funerale. […] Seppur in maniera indiretta quindi», ha aggiunto il prefetto, «le informazioni c’erano ma queste informazioni non hanno raggiunto i vertici che potevano prendere decisioni. […] Se i vertici fossero stati messi nelle condizioni di conoscere le informazioni», ha spiegato, «le modalità di svolgimento di questo funerale sarebbero state diverse».
Tre mesi prima, Paola Peduzzi (Il Sole 24 Ore) iniziava così un articolo colorito e divertente e che raccomandiamo di leggere seguendo il link: «C’è un foglio, negli alberghi, che è come il mattinale della polizia e registra tutto quello che è avvenuto nelle ventiquattro ore precedenti, di giorno e soprattutto di notte, nei corridoi, nelle stanze, sulle scale, in ascensore e nelle comunicazioni con il centralino. Il mattinale è prassi in molti alberghi, più stelle ci sono più è indispensabile per garantire un servizio migliore, viene compilato dal “manager della notte”, l’evoluzione del portiere, che di solito è sempre la stessa persona, perché amare la notte è una predisposizione che non prevede troppi turni. Le vite degli altri, che poi sono le nostre, sono raccontate in forma asettica, un file Excel, con l’orario, il numero della stanza, il nome dell’ospite, la compagnia, il giorno di arrivo, quello di partenza, il fatto avvenuto, come si è intervenuti ed eventuali follow-up».
Possiamo notare come entrambi, il prefetto e la giornalista, abbiano fatto una sintesi eccellente delle specifiche situazioni. Se “chi di dovere” avesse letto l’articolo di Paola Peduzzi e fosse stato colpito dalla narrazione, forse avrebbe evidenziato in giallo fluo «il mattinale è prassi in molti alberghi, più stelle ci sono più è indispensabile per garantire un servizio migliore» e, spronato da una irresistibile curiosità intellettuale, avrebbe deciso di approfondire il tema: girando per le stanze di prefetture e ministeri avrebbe cercato qualcuno amico di un bravo direttore d’albergo. Quest’ultimo non avrebbe esitato un attimo a invitare a pranzo “chi di dovere” per fare due chiacchiere… I bravi direttori d’albergo invitano sempre a pranzo.
Il contatto sarebbe stato ancora più rapido se, “chi di dovere” si fosse rivolto al commissariato o alla stazione dei carabinieri, magari di una zona centrale dove non mancano gli alberghi e tanto meno le stelle: commissari, capitani e marescialli, di norma, sono in ottimi rapporti con i bravi direttori d’albergo. Seduti a tavola con piena soddisfazione (si segnala che pranzare con il direttore significa cibo eccellente e servizio molto attento oltre al fatto che non si paga il conto), nel corso di una amabile conversazione, il bravo direttore d’albergo non si sarebbe fatto pregare per spiegare come si fanno circolare le informazioni in hotel: «Certo che esiste questo mattinale o rapporto della notte, ma le dirò di più. Tutte le sante mattine (lei saprà che l’albergo è aperto 24/7/365 e pure 366 nei bisestili), tutte le sante mattine, dicevo, c’è una riunione. Noi, per deformazione professionale, la chiamiamo morning meeting. Lo presiedo personalmente. Quando non ci sono lo fa il mio vice e partecipano tutti i responsabili di tutti i reparti: ricevimento, governante, chef, maître, chi sovraintende a manifestazioni ed eventi, l’amministrazione, il personale, il manutentore… Se il responsabile non c’è o è impegnato, viene il vice. Chi c’è, c’è e la puntualità è un dogma: 9 in punto. Poi ognuno dice la sua: cosa è successo ieri o stanotte, cosa succederà oggi, manifestazioni, eventi, quante camere sono state occupate e quante ne occuperemo, chi manca del personale, se arriva qualche ospite importante… Insomma, noi non possiamo proprio accettare, come ho letto da qualche parte, che le informazioni c’erano ma queste informazioni non hanno raggiunto i vertici: nel nostro business significherebbe rischiare di non garantire il servizio migliore, significherebbe avere ospiti insoddisfatti e quindi si metterebbe a rischio l’immagine e la reputazione dell’albergo e, di conseguenza, il fatturato».
“Chi di dovere” avrebbe ascoltato il bravo direttore d’albergo, silenzioso, forse preoccupato, ma con grande attenzione (si segnala che pranzare con il direttore significa anche dover avere grandi capacità di ascolto). «Sta forse pensando che passiamo la mattinata al bar?», avrebbe ripreso il bravo direttore d’albergo. «No, mi creda, il nostro morning meeting dura, deve durare, al massimo una ventina di minuti e ci si prende anche un cappuccino e una brioche tutti insieme. È pure un’occasione che potremmo definire, per deformazione professionale, di team building…».
A questo punto, guardando il fondo della tazzina del caffè, “chi di dovere” avrebbe sospirato, pensando al suo costituendo comitato interforze per la gestione dei funerali urbani, dicendo sottovoce: «Questa città non è un albergo!».
Post scriptum: salutato l’ospite, il bravo direttore d’albergo non sarebbe riuscito a reprimere un modesto senso di vergogna. Si sarebbe infatti ben guardato dal raccontare anche della nuova app, che permetterà uno scambio continuo di informazioni tra tutto il management. Già: chi di dovere, nella compagnia, ha fatto i conti e nove persone per venti minuti fanno tre ore-lavoro sottratte all’operatività. Aggiungi il costo di cappuccini e brioche, moltiplica per 365 giorni all’anno… 366, se bisestile… C’è o non c’è la crisi? Allora, più cost control e meno team building!
Dennis Zambon
Docente di organizzazione delle strutture ricettive per il corso di laurea triennale in scienze del turismo e sviluppo locale presso la facoltà di sociologia dell’Università degli studi di Milano-Bicocca, dal 2006 al 2011 Dennis Zambon è direttore generale della divisione business hotel di Atahotels, nonché, dal 2007, consigliere di gestione della stessa compagnia. Prima ancora è general manager del’Hilton Milan, mentre negli anni 1990 dirige il Forte Crest di San Donato Milanese (ora Crowne Plaza).
Nessun dorma: il corso Job in Tourism dedicato agli albergatori che vogliono continuare ad alimentare la propria Passione
www.jobintourism.it/job/nessun-dorma/
«Abbiamo iniziato, quasi tutti, per caso. Poi abbiamo scoperto in noi la Passione per il nostro lavoro, per l’ospitalità, tanto che ne abbiamo fatto la Professione. Ma col tempo, abbiamo dimenticato che anche la passione ha bisogno, ogni giorno, di proteine, vitamine, carboidrati. Operiamo in uno dei settori economici più importanti al mondo, un settore che evolve rapidamente sotto tutti gli aspetti: troviamo la giusta dieta per mantenere la nostra Passione sempre in gran forma». Dennis Zambon è il coach d’eccezione di «Nessun dorma»: il nuovo percorso di quattro incontri creato da Job in Tourism per gli albergatori di nuova generazione, per i proprietari di b&b e agriturismo, nonché per tutti quei professionisti del settore, che hanno capito che il comparto alberghiero è cambiato, per cui, forse, abbiamo bisogno di un nuovo paio di occhiali, di una sorta di realtà aumentata, utile a decodificare i segnali e rimettere in attività la parte creativa del nostro cervello. In due parole, utile ad alimentare la nostra Passione. In programma presso l’Atahotel Executive di Milano, «Nessun dorma» si articolerà in una serie di appuntamenti, tutti in calendario di sabato dalle 9 alle 16, dedicati appunto al tema della «Passione» (il 17 ottobre), ma anche a «People» (31 ottobre), «Product» (14 novembre) e «Profit» (28 novembre). Il corso è rigorosamente a numero chiuso, ma permette la partecipazione anche solo a una delle giornate formative.
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