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Quanto costa la non fiducia

Di Massimiliano Sarti, 12 marzo 2010

«Cosa c’è di più importante della fiducia del cliente? E cosa c’è di più importante, per un manager, della fiducia dei suoi collaboratori?». Inizia con una domanda diretta il proprio intervento al Tfp Summit 2010 Emanuele Maria Sacchi, presidente di Evolution network e docente ai master del Mip del Politecnico di Milano. «In un passo poco noto di uno dei suoi romanzi», prosegue con il suo tradizionale stile ricco di suggestioni lo stesso Sacchi, «lo scrittore e aviatore francese Antoine de Saint-Exupéry racconta di un uomo che, incontrando per le strade di San Pietroburgo due operai intenti alla medesima attività, chiede loro cosa stiano facendo. Le risposte ben rappresentano due modalità opposte di intendere il proprio lavoro: il primo, infatti, sostiene di stare scaricando delle maledette pietre; il secondo, invece, di stare dando il proprio contributo alla realizzazione di una magnifica cattedrale».
Un riferimento, quello al testo di Saint-Exupéry, che consente di visualizzare intuitivamente il differente spessore motivazionale dei due lavoratori. «E la motivazione», aggiunge Sacchi, «è un fattore legato a doppio filo al tema della fiducia. Quando quest’ultima manca, gli effetti, all’interno di un’impresa, possono essere devastanti. Ciononostante l’assenza di fiducia è forse uno degli aspetti più sottovalutati dalle organizzazioni contemporanee. Perché fino a oggi è stata considerata una variabile difficilmente quantificabile, su cui è possibile incidere solo in tempi lunghi e con strategie spesso esulanti da contesti di riferimento razionali. Ultimamente, però, l’attenzione di molti specialisti della consulenza si sta spostando sempre di più verso questa tematica. È quello che, per esempio, sta avvenendo in multinazionali come Microsoft e Cisco, nonché in due tra le più prestigiose società di consulenza al mondo, come la Dale Carnagie e la FranklinCovey, e nell’università di Kyoto, in Giappone».
Ma qual è il costo di un mondo senza fiducia? «Enorme», continua Sacchi. «In un’azienda in cui se ne riscontra la carenza, in particolare, le aspettative del personale vengono quasi sempre deluse e ciò provoca la diffusione di un certo lassismo tra i collaboratori. Il livello di energia, poi, è basso, l’iniziativa tende a mancare, mentre informazioni e fatti vengono distorti o manipolati per allontanare le eventuali responsabilità di scelte sbagliate. In caso di errore, infatti, si scatenano delle vere e proprie cacce al colpevole, che inevitabilmente spingono i dipendenti ad assumere atteggiamenti vittimistici e qualunquisti, mentre cresce il tasso di assenteismo. Anche le riunioni risultano quasi sempre inefficaci e si diffonde la perniciosa tendenza alla chiacchiera da corridoio. Lo spirito di squadra si trasforma così in un concetto completamente svuotato di qualsivoglia significato, e il senso di appartenenza in una chimera irraggiungibile. Le persone diventano abuliche, inerti, apatiche, mentre si moltiplicano le procedure burocratiche, i controlli, le supervisioni e le verifiche, con tutti i relativi costi. Uffici e procedure sono poi fortemente caratterizzati da ridondanze e inutili duplicazioni e latita pericolosamente l’orientamento al cliente. Tutto ciò provoca lo sviluppo di inefficienti politiche di potere, la nascita di gruppi di influenza e la diffusione di tecniche legate al sotterfugio e all’inganno reciproco. Si crea, in questo modo, un ambiente altamente conflittuale e cresce il tasso di abbandono da parte dei talenti migliori. Lentamente, ma inesorabilmente, ciò comporta il progressivo allontanamento dalla società dei fornitori più affidabili, degli investitori e, infine, dei clienti».
Il quadro, insomma, è quello di un’azienda allo sbando, che finisce per implodere su se stessa, vittima delle proprie contraddizioni interne. «Naturalmente questo è un caso estremo, che simula gli effetti di un ambiente totalmente privo di fiducia. Tuttavia è ben rappresentativo della mole impressionante di danni che la carenza di tale fattore è in grado di generare. Esistono, però, dei sistemi per intervenire e migliorare la situazione. E la total Trust therapy è uno di questi. Si tratta di un modello da me elaborato e composto da 17 azioni specifiche, volte ad aumentare la fiducia in azienda. Il sistema prende le mosse dal concetto base per cui solo chi dà fiducia può pensare di pretenderla degli altri e assume perciò quale obiettivo primario lo sviluppo della credibilità di ciascun individuo».
Il primo punto del modello, in particolare, parte da un’analisi introspettiva degli atteggiamenti di ciascuno: «Chiediti spietatamente», suggerisce Sacchi: «Ispiro fiducia? Quante persone si fidano veramente di me e cosa succederebbe se tale numero aumentasse?». L’azione susseguente a tale domanda riguarda, poi, l’esercizio della responsabilità: «In molte aziende», racconta ancora Sacchi, «vige la cultura dell’alibi, dello scaricabarile. Occorre, invece, imparare a non avere timore di mettersi al centro. Se si è in ritardo su un lavoro non bisogna aspettare la scadenza ultima per parlarne. Allo stesso modo, se non si possiedono le informazioni sufficienti a svolgere un determinato compito, occorre assumere un atteggiamento proattivo e andare a cercarle autonomamente; se non si condivide una strategia, inoltre, è meglio chiederne le motivazioni e quindi assumere una posizione conseguente, così come bisogna sempre pretendere di sapere quali siano i parametri con i quali viene valutato il proprio lavoro».
Un’altra immagine intuitiva aiuta, infine, Sacchi a descrivere con immediatezza i vantaggi di un ambiente caratterizzato da grande fiducia: «Nei pressi di Roma conosco un venditore di bomboloni di nome Alfredo: i suoi prodotti sono davvero buoni, tanto che davanti al suo chiosco la fila è spesso interminabile. Qualcuno, però, negli ultimi tempi, aveva cominciato a stancarsi di attendere, usciva dalla fila e andava a cercare i bomboloni da qualche altra parte. Accortosi del problema, Alfredo prese allora una decisione insolita: per velocizzare i tempi del servizio, collocò un piattino pieno di monete davanti al proprio chiosco. Sopra, la scritta: “Prendete pure il resto da soli. Grazie”. E, alla fine, i clienti sono ulteriormente aumentati. E se ora c’è sicuramente qualche avventore poco simpatico che ne approfitta per rubare un po’ di spiccioli, molti di più sono coloro che, investiti della fiducia di Alfredo, decidono persino di lasciare delle mance».

A fine aprile, a Milano, una due giorni sul tema

www.jobintourism.it/job/trust
Per scoprire le altre 16 azioni del modello total Trust therapy, l’appuntamento è con il seminario «Il valore e lo sviluppo della fiducia nelle relazioni e nel business», organizzato da Job in Tourism e in programma presso l’Atahotel Executive di Milano, il 28 e il 29 aprile 2010. Rivolto a general manager, operatori del turismo, figure del comparto commerciale e della forza vendita, nonché a personale con responsabilità di reparto, il corso si pone l’obiettivo di trasformare «i professionisti degli sforzi in professionisti dei risultati», incrementando così le perfomance dell’azienda e riducendo i costi di gestione della stessa. «Ma soprattutto, partendo dal presupposto che solo chi dà fiducia può pretenderla dagli altri», spiega Emanuele Maria Sacchi, «il seminario mira a sviluppare nei partecipanti i quattro cardini su cui si basa, secondo il programma total Trust therapy, la fiducia in se stessi: la coerenza, la percezione, le competenze e i risultati. Il tutto tramite l’illustrazione di molti esempi e il coinvolgimento del pubblico in simulazioni e role playing».

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