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Qual è il prezzo più remunerativo?

Di Paolo Bonelli, 1 maggio 2001

L’uso di una metodologia di Yield Management viene richiesto solo da quegli imprenditori o manager i quali sono orientati in maniera decisa verso il miglioramento del margine del business che gestiscono. Chi è adeguatamente soddisfatto dell’utile che ricava dal proprio Hotel, e non ritiene importante spingere oltre la redditività ottenuta può non avere una motivazione sufficiente ad affrontare le fatiche richieste dall’installazione di un sistema di Y.M. Può apparire paradossale che venga messa in dubbio la volontà della proprietà o del management di ottimizzare il livello dei ricavi, ma, se così non fosse, non si spiegherebbe la difficoltà che i sistemi di YM trovano ancora, nel nostro paese, ad essere presi in considerazione. Questa situazione può trovare una spiegazione nel fatto che l’Italia possiede un patrimonio di attrattive talmente rilevante (coste, monti, paesaggi, città ricolme di opere d’arte, clima gradevole, la cucina ed i vini etc.) da consentire a gran parte degli imprenditori turistici di usufruire di quello che si chiama “vantaggio di posizione”, dispensandoli quindi da un vero sforzo di ottimizzazione del business. Ciò però valeva appieno fina a qualche tempo fa; oggi la situazione sta cambiando profondamente ed i mercati si sono aperti a livello internazionale, cambiando in maniera significativa sia per quanto riguarda la competizione sul piano dell’offerta sia per le dimensioni che sta assumendo la struttura imprenditoriale dell’impresa turistica. Ottimizzare il proprio livello di revenue non significa tanto, o solo, godere di maggiori introiti ad ogni singolo esercizio, ma soprattutto avere le risorse per investire in maniera adeguata così da mantenere competitiva, nel tempo, la propria impresa e quindi farla evolvere tenendola anche al riparo da scalate o acquisti magari ostili o comunque indesiderati: per un paese, nel tempo, significa mantenere il controllo degli asset di cui dispone e quindi del valore aggiunto che possono generare. Quanto prima la nostra imprenditoria comprenderà questo aspetto, tanto prima inizierà ad adeguarsi all’evoluzione del mercato globale.

Le ragioni di una metodologia di YM.

Per introdurci al tema in maniera chiara e direttamente connessa ai temi operativi che costituiscono la priorità di chi gestisce, iniziamo dalla considerazione di due curve A,B, che rappresentano in maniera semplificata due importanti fenomeni, che di solito non vengono percepiti come distinti, poiché nella realtà operativa tendono a fondersi ed a mescolare le loro dinamiche sommandone gli effetti. La curva “A” rappresenta l’andamento delle prenotazioni di clienti che tendono a prenotare con un largo anticipo, se solo possono, e che scelgono l’Hotel attribuendo un peso importante alla tariffa che viene loro proposta. Sono, per lo più, clienti in grado di programmare con largo anticipo la permanenza presso un albergo, per i quali quindi la scelta viene fatta con un sistema di criteri fra i quali il prezzo ha priorità elevata; essi cercano quindi di scegliere fra alternative diverse, che mettono fra loro a confronto, ossia in concorrenza. La curva “B” è quella delle prenotazioni di clienti che, non potendo per lo più programmare con anticipo i propri spostamenti, tendono a richiedere una camera poco prima della data di utilizzazione della stessa, e che scelgono la destinazione, e talora l’Hotel, a seguito di motivazioni molto precise e di solito caratterizzate da un livello di priorità elevato. Da questo deriva che la loro sensibilità al prezzo è molto inferiore a quella dei clienti che si comportano come indicato dalla curva “A”, e sono quindi disponibili a pagare un prezzo significativamente superiore per la stessa camera che forse abbiamo già venduto al cliente “A” che aveva presentato la sua richiesta con largo anticipo. Se ho la tendenza ad assicurarmi un buon livello di occupazione le richieste del gruppo “A” mi giungeranno molto gradite, anche perché mi consentono di riempire con largo anticipo, e sacrificherò le tariffe pur di riempire; ovviamente quando arriveranno i clienti “B” dell’ultima ora, disposti a tutto pur di avere una camera, non avrò più disponibilità e li vedrò andare dal mio concorrente, più coraggioso e determinato sul “tenere” i prezzi, che realizza quindi guadagni molto superiori ai miei. Se eccederò con la preferenza nell’ottimizzare il tasso di occupazione, piuttosto che il prezzo medio, potrà anche succedermi di andare in overbooking su segmenti a bassa redditività. Può però anche succedere che, in periodi di scarsa domanda, la mia scelta di vendere con anticipo, sia pure a prezzi più contenuti, mi assicuri una occupazione tutto sommato più remunerativa di quella del mio concorrente, che rimane vuoto o quasi perché i tanto attesi clienti “B” non si fanno vivi, e gli “A” hanno già prenotato prima, e non sono quindi più sul mercato, neanche per offerte speciali. Allora la domanda è: quando ricevo la richiesta per una prenotazione cosa devo fare: vendo, non vendo, e, se vendo, a quale prezzo lo devo fare? Chi ha la risposta a questa domanda sa fare l’albergatore; ma ritengo che pochi abbiano la risposta che può andare bene in tutte le occasioni.

Una macchina per decidere.

In fondo, un sistema di Y.M. è soprattutto una macchina per decidere. Ma perché è così importante e, soprattutto, perché è così difficile decidere, e decidere nel modo giusto? Le attività per cui si utilizzano i sistemi di Y.M. hanno caratteristiche molto specifiche, che le differenziano da quelle ad esempio tipicamente industriali, per le quali si utilizzano le tecniche di marketing e di vendita “tradizionali”, anche se ormai anche in contesti industriali stiamo assistendo all’evoluzione verso sistemi di analisi dei comportamenti individuali di acquisto particolarmente dettagliati.

Paolo Bonelli, nato a Venezia, laureato in filosofia all’Università di Genova, indirizzo pedagogico. Esperienze Professionali: Università di Genova, Assistente presso gli Istituti di Pedagogia e di Matematica. Ha sviluppato quindi, nell’Italimpianti, esperienze nella gestione del personale, formazione e selezione quadri. Successivamente nel gruppo Ansaldo ha ricoperto l’incarico di direttore del personale di Ansaldo trasporti interessandosi anche della ristrutturazione aziendale della Cmi, Saimp e Ansaldo motori. In seguito, alla Saes getters ha ricoperto l’incarico di direttore del personale e organizzazione, seguendo la riorganizzazione del ciclo produttivo, ristrutturazione aziendale e prepensionamenti. Approda infine alla Ciga hotels come direttore centrale personale e organizzazione. Diventa Presidente del Centro di formazione Ciga Hotels. E’ titolare di Advisor, società di selezione specializzata nella ricerca di personale e selezione, formazione manageriale e consulenza organizzativa e di marketing nel settore turistico alberghiero.

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