Ascoltare, capire e approfondire, per poi agire con determinatezza e cognizione di causa. Un approccio paziente ha caratterizzato la strategia di Ted Teng, presidente e amministratore delegato di Leading hotels of the world dallo scorso settembre, durante i suoi primi 100 giorni alla guida del prestigioso brand dell’hôtellerie internazionale. Allo stesso modo, pacata ma anche affabile e sicura dei propri mezzi, appare la persona che di fronte a me spiega i motivi che lo hanno condotto ad agire in questa maniera: «Ho cercato di resistere alla tentazione di voler fare tutto e subito», racconta, infatti, Teng. «Ho voluto prima studiare la compagnia, approfondire la sua organizzazione e identificare quale fosse esattamente il suo valore fondante. Ho fatto perciò molte domande e ho ascoltato le risposte, sforzandomi di mantenere un atteggiamento neutrale; di non giudicare, soprattutto, la superficie delle cose sulla semplice base della mia esperienza pregressa in altre compagnie, per non gettare ciò che di unico e irripetibile è conservato nel know how collettivo di una compagnia con 81 anni di storia alle spalle. Ho provato poi a inserire tutte le informazioni così ottenute in un quadro complessivo capace di descrivere lo spirito e l’organizzazione Leading. Solo allora, al novantanovesimo giorno, ho consegnato il mio business plan al board della compagnia».
E i primi passi della presidenza Teng andranno in direzione di un’ancora maggiore attenzione verso la qualità. «Il mercato sta cambiando e con esso i nostri ospiti», prosegue il neopresidente Leading. «Così, seguendo lo spirito dei tempi, i viaggiatori del lusso cercano ora meno eccessi, ma desiderano più privacy, in una generale tendenza all’understatement che tuttavia non preclude a un complessivo incremento del livello di servizio richiesto. Per rispondere a queste nuove sfide, noi di Leading abbiamo perciò pensato di riformulare i nostri criteri di valutazione, rendendoli più rigorosi, nonché introducendo nuove categorie di giudizio. Il nostro obiettivo, in particolare, è quello di elevare gli standard di quegli hotel del nostro brand che si trovano nella fascia di punteggio più bassa. Si tratta del 10-15% dei nostri associati, a cui abbiamo intenzione di offrire tutto il nostro supporto per permettere loro di adeguarsi ai nuovi livelli minimi, senza doverli per forza escludere dalla prossima directory Leading».
In tale processo di raffinamento dei criteri di valutazione verrà, in particolare, ridotto il numero delle variabili, raggruppando diversi valori affini in un unico punteggio, che d’ora in poi esprimerà un semplice giudizio di conformità, senza lasciare spazio a sfumature di giudizio intermedie. «In altre parole», specifica Teng, «se prima, per esempio, la valutazione del lay out di una tavola apparecchiata era composta da quattro differenti variabili del valore di un punto ciascuna, ora il giudizio sarà esclusivamente a livello complessivo, e la non conformità anche di un solo elemento non consentirà all’hotel di accumulare alcun punto».
Grande attenzione verrà poi rivolta agli aspetti più impalpabili del servizio, soprattutto quelli legati al comportamento e alle capacità attitudinali del personale. «Ed è forse proprio questa la grande sfida che ci attende. Perché giudicare aspetti concreti, numericamente quantificabili e verificabili è relativamente semplice. Qui invece stiamo parlando di qualcosa di assolutamente soggettivo, che varia da ospite a ospite e da momento a momento. Si tratterà perciò di un processo in costante evoluzione, durante il quale noi non forniremo alcun parametro fisso, ma chiederemo ai nostri ispettori di mantenere una coerenza di giudizio, sforzandosi al contempo di adattare i propri criteri di valutazione alle singole situazioni e alle differenti evoluzioni dello stesso mercato. Fondamentale sarà, però, soprattutto la capacità di immedesimarsi con lo spirito dei nostri clienti per poter capire esattamente quali siano gli aspetti relazionali più critici da prendere in considerazione».
Allo studio, poi, ci sono degli incentivi per quelle strutture che riusciranno a mantenere i propri standard al di sopra dei livelli minimi richiesti. «Inoltre concentreremo i nostri sforzi anche su nuove strategie atte ad aumentare ulteriormente i ricavi dei nostri affiliati, nonché su quelle politiche utili a incrementare i profitti della nostra compagnia. Adesso è però ancora troppo presto per dire cosa e quanto faremo in tale direzione», conclude Teng. «Da un punto di vista personale, infine, ritengo i prossimi quattro-cinque anni un momento fondamentale della mia presidenza, perché mi consentirà di osservare la compagnia da una prospettiva privilegiata, che, in futuro, il passare del tempo e l’abitudine al contatto con la realtà Leading mi porteranno inevitabilmente a perdere. Mi riferisco allo sguardo che solo una persona proveniente da un’altra organizzazione può avere su una compagnia: uno sguardo capace, proprio perché ancora esterno, di percepire meglio sia i pregi sia i difetti di un mondo nuovo, per me, come quello dei Leading hotels of the world».
Chi è Ted Teng
Nato a Shanghai, in Cina, Ted Teng ha trascorso la propria infanzia a Hong Kong prima di trasferirsi, all’età di 13 anni, negli Stati Uniti. Laureatosi alla Cornell university school of hotel administration, ha conseguito anche un Mba presso la university of Hawaii. «L’industria dell’ospitalità mi ha sempre affascinato», spiega lo stesso Teng, «perché è un settore dalle grandi opportunità. Così, fin dall’inizio, mentre studiavo all’università ho cominciato a lavorare in hotel, facendo tra l’altro il portiere notturno e il cameriere ai piani. Per un certo periodo mi sono occupato anche di preparare le colazioni. Tutte esperienze che mi hanno aiutato molto nella mia carriera successiva, perché mi hanno reso consapevole dell’impegno e del lavoro necessario a garantire un buon livello di servizio».
Le fondamenta sono state, insomma, un elemento importante nella costruzione della carriera di Teng. Ma come si fa a diventare presidente dei Leading hotels of the world? «Con il lavoro, la preparazione e l’impegno costante e quotidiano, ma anche con un pizzico di buona sorte e la ventura di trovarsi al posto giusto nel momento giusto», risponde sincero Teng. «Da non sottovalutare, inoltre, è pure l’importanza della rete di conoscenze che un professionista deve sapersi costruire nell’arco della propria carriera. Onestamente non sono mai stato in un posto senza che qualcuno avesse prima parlato bene di me alla compagnia in cui sarei dovuto andare a lavorare».
Referenze, applicazione e un pizzico di fortuna: sono questi, insomma, i tre ingredienti della ricetta Teng per il successo. Un percorso fatto di gradini successivi, che ha condotto il neopresidente Leading a lavorare, nella sua carriera trentennale, in numerosi e differenti hotel, per poi passare negli head office di catena di alcuni dei principali gruppi internazionali dell’hôtellerie.
In Itt Sheraton ha così trascorso ben 14 anni, assumendo vari incarichi nell’ambito della gestione, della finanza e dello sviluppo in Nord America e in Asia. È stato poi ai Westin hotels come responsabile per l’area dell’Asia-Pacifico e quindi in Starwood hotels & resorts worldwide, subito dopo la fusione tra la stessa Starwood, Westin e Sheraton. Ha quindi trascorso cinque anni come presidente e amministratore delegato di Wyndham international prima di fondare, nel 2006, la Prime opus partners, un’azienda di investimenti nel settore alberghiero di cui era a capo nel momento in cui il brand Leading gli ha proposto, a settembre 2008, la carica di presidente del gruppo.
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