«Concept blending», «trading up – trading down», «consumer co-creation», «mocal traveller», «prosuler»… Si può forse discutere sull’opportunità di questo profluvio di neologismi inglesi. Un dato, però, appare certo: il mercato del turismo sta cambiando; anticipare perciò la direzione di tale evoluzione può aiutare a costruire un’offerta sostenibile nel tempo. E i nuovi termini, per quanto esteticamente opinabili, possono aiutare a comprendere meglio la natura del cambiamento: che siano inglesi o italiani la differenza è poca.
Dei «Nuovi modelli di business nelle imprese del turismo e nuove competenze manageriali» si è in particolare parlato in un recente convegno romano, durante il quale Manageritalia e Confturismo hanno presentato una ricerca sul tema. E la parola d’ordine chiaramente emersa dallo studio è «ibridazione»: la combinazione, cioè, dei fattori portanti del turismo, con i tratti distintivi di altri settori, frutto della fusione per l’appunto tra industria dei viaggi e comparti diversi, quali la regalistica, l’agricoltura, l’industria creativa e lo sport. Non solo: se ibrida deve essere oggi l’offerta, lo è anche il consumatore. Appare quindi un percorso obbligato quello di misurarsi con l’innovazione di prodotto che passa dal «concept blending» (ecco il primo inglesismo), ossia l’accostamento e il mescolamento di valori e concetti afferenti a contesti differenti.
Ma l’ibridazione non può che essere anche il mantra dominante delle competenze. Il che si traduce spesso in una elevata mobilità delle carriere nel turismo: non tanto però in senso verticale, quanto in direzione orizzontale e persino in entrata da altri settori, data la capacità delle persone con competenze ibride di adeguarsi più facilmente a contesti differenti.
Se questa è la teoria, quali sono però, a oggi, le sue applicazioni pratiche? Gli esempi positivi di business turistici contemporanei e di successo sono iniziative come Smartbox, si sottolinea nel rapporto: l’inventore dei cofanetti regalo rappresenta infatti un ibrido tra il viaggio e il classico regalo (libro, scatola di cioccolatini, profumo…).
Ma fra i cardini del nuovo turismo c’è soprattutto il consumatore, che oggi ambisce a essere parte integrante della rete stessa dell’impresa. La sua partecipazione alla creazione del valore è di grado variabile: a partire dal sostituirsi a una parte di processo (organizzazione, certificazione della qualità, comunicazione…), può spingersi fino al contribuire alla creazione di un nuovo prodotto o all’introduzione di un’innovazione.
La «consumer co-creation» si lega quindi al tema del «trading up – trading down» (due neologismi in un colpo solo), per cui il turista, nel pianificare e organizzare il proprio viaggio, è portato ad assegnare più valore a determinati aspetti-servizi e, al contrario, a sminuire altre componenti tradizionali più semplici e oggi ritenute meno importanti nell’esperienza complessiva: aspetti del viaggio ai quali il consumatore può provvedere autonomamente e/o tramite tecnologie, come per esempio tutti i processi legati alla fase di prenotazione. Stanno crescendo, infatti, i cosiddetti «mocal traveller», ossia i mobile -social traveller (ancora un inglesismo), che si distinguono non solo per la loro costante attività sui network 2.0, ma anche per l’uso elevato di apparecchi portatili come smartphone e tablet, al fine di accedere agli stessi social e acquistare prodotti online. Un’evoluzione che non sottende solo un mero cambio di supporto, ma che è anche segnale di un cambio di comportamento, verso modelli di grande flessibilità nel programmare-ridefinire le caratteristiche del prodotto desiderato fino all’ultimo secondo utile.
Anche in questo caso, d’altronde, gli esempi di business concreti non mancano. A cominciare da Booking.com, uno dei principali portali di prenotazione online, in cui il cliente riveste diversi ruoli: organizzatore del proprio viaggio, certificatore e guida per i potenziali clienti, driver dell’innovazione (il servizio di recensioni a cura dei clienti è stato integrato nella piattaforma su pressione dei clienti stessi). Ma c’è anche Village 4 All: l’azienda che gestisce il marchio di qualità internazionale per l’ospitalità accessibile, il quale si interfaccia sia con i fornitori, sia con i clienti, armonizzandone le esigenze. E poi c’è il «Prosuler» (ultimo inglesismo di giornata): il produttore-consulente in stile Addiopizzo Travel, il tuor operator siciliano nato dal comitato Addiopizzo, che certifica prodotti e servizi di tutta la filiera del viaggio .
Urgono, sono le conclusioni dell’indagine, nuovi modelli di business e gestione manageriale, per coinvolgere appieno il cliente nella definizione dell’offerta, creando prodotti sempre più ibridi. Ma è necessario anche sviluppare forme di destination management a 360 gradi, che prevedano la messa in rete delle imprese, l’utilizzo della tecnologia e la più ampia collaborazione possibile tra tutti gli attori, soprattutto tra pubblico e privato. Il tutto magari con un po’ più di competenze dirigenziali diffuse, visto che, secondo le elaborazioni Manageritalia su dati Inps, in un paese già povero di managerialità (meno di un dirigente ogni cento dipendenti: lo 0,85%), i manager del turismo sono quasi assenti: nel comparto alberghi e ristoranti ammontano appena a 677, pari allo 0,05% dei lavoratori dipendenti.
I principali risultati dell´indagine condotta su imprenditori e dirigenti
– Le nuove tendenze –
Rispondere alle esigenze di nuovi mercati/segmenti: 60%
Sviluppare prodotti innovativi basati sulla creatività, per restare competitivi: 47%
Destagionalizzare tramite azioni di marketing mirate a target emergenti/di nicchia: 41%
Il ruolo sempre più rilevante del cliente nella definizione e creazione del prodotto: 35%
Le aggregazioni, le fusioni e le alleanze strategiche, soprattutto a livello orizzontale: 32%.
– Le sfide per le aziende –
Gestire il rapporto con un cliente evoluto e sempre più interattivo: 63%
Ridefinire l’assetto organizzativo in favore di una maggiore efficacia ed efficienza: 40%
Diversificare le linee di prodotto: 37%
Creare partnership strategiche: 35%
– Le competenze più rilevanti per un manager/imprenditore –
Il revenue management: 47%
Il controllo e la gestione della qualità: 46%
La capacità di definire le strategie: 44%
L’utilizzo strategico della concorrenza: 41%
L’analisi della concorrenza: 36%
– Le competenze più importanti da sviluppare per un manager/imprenditore –
La capacità di innovare organizzazione e prodotti: 39%
L’aggiornamento continuo di competenze e conoscenze: 37%
La capacità di definire visione e obiettivi a lungo termine per la propria organizzazione: 36%
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