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Obiettivo ottimizzare i ricavi

Troppo alti i margini di mark-up nel settore dell'ospitalità

Troppo alti i margini di mark-up nel settore dell'ospitalità

Di Massimiliano Sarti, 27 agosto 2010

Di revenue management se ne sente parlare spesso. Quasi tutti i professionisti dell’hôtellerie sono, infatti, ormai convinti che rappresenti una tecnica imprescindibile per ottenere performance ottimali dai propri alberghi. Ma non sempre sono poi d’accordo sui contenuti, sugli ambiti e perfino sulla precisa definizione del termine revenue management. «In effetti, si tratta di una tecnica dalle applicazioni e dai contenuti più ampi di quanto non dicano le definizioni classiche, che solitamente si possono riassumere nella tradizionale formula del vendere le camere al giusto prezzo, al giusto cliente, nel giusto momento», racconta il revenue manager del campano Royal group hotels & resorts, Piergiorgio Schirru, che vanta al suo attivo anche una significativa esperienza nello stesso ambito in Alitalia. «A oggi, il revenue management è meglio definibile come quell’insieme di strategie di vendita, di politiche tariffarie, di piani di gestione dello spazio e di tecniche di distribuzione, che ha come scopo quello di massimizzare e ottimizzare i ricavi, sia nel breve, sia nel lungo periodo».
Domanda. Ma come si traduce poi in pratica la teoria? Come si adeguano, cioè, le strategie di revenue management imparate sui libri alla singola realtà di un prodotto alberghiero con le proprie caratteristiche, i propri target e i propri servizi specifici?
Risposta. Per prima cosa, occorre individuare il core business di ogni struttura, per poi incentrare su di esso la strategia di base. Una volta fatto questo, si possono quindi esplorare altri segmenti di mercato non ancora sfruttati a pieno. Prestando però attenzione a trovare la formula adatta a farli crescere senza entrare in conflitto con lo stesso core business dell’hotel, per evitare il cosiddetto fenomeno della dilution del revenue, ossia della diluizione dei ricavi su più target senza che ciò porti effettivamente a un aumento delle entrate. È, infine, fondamentale creare anche un sistema di monitoraggio quotidiano, in grado di elaborare velocemente i risultati delle azioni intraprese e di apportare eventuali correttivi.
D. Approfittando della sua passata esperienza nel mondo dell’aviazione, quali sono le principali differenze che ancora dividono il mondo dell’hôtellerie da quello delle linee aeree, che in tema di revenue management sono da sempre le compagnie più avanzate dell’intera industria turistica?
R. La prima cosa che mi ha colpito quando sono passato da Alitalia a Royal group è stato il costo dell’intermediazione: margini di mark-up del 30-40%, o anche del 50%, per operatori che sono dei semplici intermediari sarebbero inconcepibili nel settore aereo. Sono perciò convinto che, perseguendo una politica incentrata sullo sviluppo della clientela diretta, in particolare tramite il sito di proprietà, e riducendo il numero di operatori con cui si collabora, ma migliorandone al contempo il livello di partnership, i costi di intermediazione nell’hôtellerie si possano ridurre di almeno il 50%. Le differenze, però, non si fermano certo qui. A colpirmi è stato, infatti, anche lo scarso utilizzo dei dati statistici: nell’industria dell’ospitalità si seguono ancora troppo le sensazioni e spesso, a ogni cambio tariffario, il lavoro sui canali di distribuzione è eccessivamente dispendioso. Oggi, basterebbe l’accesso alla banca dati del proprio property management system e l’utilizzo di qualche funzione Excel per creare un sistema di forecasting funzionale, senza costi elevati. Non solo: sul mercato esistono software che permettono, a prezzi molto contenuti, di effettuare variazioni molto rapide delle tariffe su tutti i canali distribuzione off-line e on-line.
D. A proposito di web, l’avvento di internet ha sicuramente cambiato il modo di fare business nel turismo. Come ha influito la rete sulle tecniche di revenue management?
R. Facendo perdere rilevanza agli operatori tradizionali e trasformando la struttura del mercato: le informazioni su un hotel che si possono ottenere in agenzia o su un catalogo sono molto minori, e spesso più faziose, di quelle a cui si può eccedere stando comodamente a casa, davanti al proprio computer. Il viaggiatore è più informato e ha molta più scelta: da un target composto soprattutto da una clientela di massa, il mercato si sta trasformando in una massa di nicchie, in cui ogni consumatore ha un’esigenza particolare, diversa. In questo contesto è perciò importante avere un numero di offerte molto più ampio e variegato: per penetrare quante più nicchie possibili. E per raggiungere efficacemente questo obiettivo, è necessario lavorare sul principio della parity rate. Nel mondo del web, dove l’informazione è diffusa, i revenue manager devono perciò prima di tutto assicurarsi che gli operatori con cui collaborano siano tutti allineati alla medesima politica tariffaria.
D. Qual è allora la caratteristica principale di un revenue manager contemporaneo?
R. Direi senza dubbio la velocità: deve cioè essere in grado di leggere i fenomeni rapidamente, al fine di rivedere le strategie in tempo utile per correggere eventuali situazioni negative. Per fare ciò sono necessarie sostanzialmente due cose: un sistema di reportistica giornaliero con indicatori che possano immediatamente portare all’occhio del revenue manager le situazioni negative e un’organizzazione della distribuzione tariffaria molto efficiente, che permetta di modificare l’assetto del pricing tramite l’utilizzo di poche variabili importanti.

Chi è Piergiorgio Schirru

Dopo essersi laureato con 110 e lode in economia aziendale presso la Luiss di Roma, Piergiorgio Schirru ha partecipato a due commission staff del ministero italiano delle attività produttive, incaricate di valutare l’impatto di una proposta di direttiva sui servizi nel mercato interno e di migliorare la diffusione della certificazione di qualità nelle pmi. Ha lavorato poi per la società di consulenza americana Advanse international, per cui ha curato il restyling, l’aggiornamento e la creazione della versione italiana del sito della compagnia e partecipato alla realizzazione di nuovi programmi di partnership con atenei italiani. Dal 2006 al 2009 si è inoltre occupato di revenue management in Alitalia, prima come senior pricing analyst, poi come business analyst. Durante il periodo trascorso nella compagnia di bandiera italiana ha anche vinto il business game interno, destinato ai laureati ad alto potenziale, organizzato dalla società specializzata in simulazioni aziendali Cesim. Dall’anno scorso è, infine, revenue manager del Royal group hotels & resorts.

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