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Le strategie di pricing dinamico, basate sui livelli della domanda, non vengono sempre comprese dai clienti, che spesso non capiscono perché mai i prezzi di un determinato trattamento possano fluttuare così tanto. E le tariffe più elevate, durante i periodi di picco della domanda, possono persino essere percepite come un comportamento sleale nei loro confronti. È questa una delle più grandi obiezioni che mi sento rivolgere dagli spa manager durante le mie consulenze in materia.
Tuttavia, nella maggior parte dei mercati, l’offerta spa supera frequentemente la domanda e i manager spesso offrono tutta una serie di sconti, nel tentativo di riempire le sale per i trattamenti vuote: impostano una cosiddetta tariffa rack, tarata sui livelli massimi di domanda, per poi applicare prezzi ribassati nei periodi di minore affluenza, quando magari è persino difficile vendere un semplice massaggio. A molti, questo sembra infatti un approccio molto più accettabile al pricing dinamico.
Ma attenzione, provate a immaginare i relativi piani di marketing e comunicazione: «Impacchi di fango: -40%»; «Massaggio completo: -50%». È veramente questo il modo in cui sperate di posizionare il vostro business? Avete veramente l’intenzione di dare ai consumatori un’immagine della vostra spa comparabile a quella di un discount del benessere?
Se un’offerta scontata è infatti certamente un modo semplice e veloce per attirare domanda supplementare, si tratta purtroppo solo di una soluzione di breve periodo: tale strategia porta con sé molti pericoli e, in particolare, può generare un impatto fortemente negativo sulla percezione che i consumatori hanno dei vostri trattamenti e dei vostri servizi. Un’eventualità, quest’ultima, in grado di erodere enormemente il vostro business, in quanto i clienti, a quel punto, tendono a desiderare di accedere sempre ai prezzi scontati. Il nostro consiglio è perciò quello di tenervi lontani dalle pratiche scontistiche, che vi condurrebbero, alla fine, solamente ad abbattere il vostro fatturato potenziale.
Le strategie di pricing dinamico applicate alle spa hanno quindi bisogno di un approccio più creativo: in quale altro modo è, allora, possibile massimizzare le proprie entrate nei periodi di picco e al contempo stimolare la domanda nei momenti di minore affluenza, al fine di ottimizzare il flusso di reddito complessivo della propria offerta benessere?
Una soluzione sta nel praticare tariffe diverse per trattamenti simili, giustificando la differenza con condizioni difformi del servizio: barriere fisiche come la location della sala dove si effettua il trattamento, la tipologia dell’offerta o la sua qualità relativa; barriere non fisiche, come l’orario, il giorno, la lunghezza del trattamento, l’iscrizione del cliente a qualche sorta di programma fedeltà, il late e l’advance booking.
Di sabato pomeriggio, per esempio, i trattamenti potrebbero durare 60 minuti e avere un prezzo più alto, rispetto ai medesimi servizi effettuati di martedì mattina e con una durata complessiva di soli 45 minuti. Allo stesso modo, un trattamento in una stanza privata potrebbe valere di più dello stesso prodotto offerto in una sala comune. Anche fattori come il panorama che si può godere dalla location in cui si effettua il servizio, e il suo livello di comfort, rappresentano poi altrettanti strumenti fondamentali per l’ottimizzazione delle entrate: tutte barriere utili a rendere efficace una strategia di revenue management.
Ma, per ottenere i migliori risultati finanziari possibili in una spa, la tecnica più funzionale è sicuramente quella del menu engineering: questi prevede prima di tutto la necessità di identificare quali siano i trattamenti con i migliori margini di profitto. Dopodiché occorre segmentare la propria offerta in base al volume delle vendite, nonché alla durata del servizio e alla sua redditività. Una volta sezionato il menu dei trattamenti disponibili in questo modo, è quindi possibile iniziare a pianificare le tipologie di servizio da offrire durante le ore di picco.
Il menu engineering, infatti, prende le proprie mosse dal cuore di quella che è considerata la classica definizione di revenue management: «Offrire il prodotto giusto, al momento giusto, al giusto prezzo». La redditività, in questo caso, verrebbe ottimizzata dalla scelta di offrire i trattamenti con i margini più elevati durante i periodi di massima richiesta: un modo per incrementare facilmente i profitti, senza apportare grandi cambiamenti al proprio modello di business generale.
Un altro esempio può essere utile per spiegare meglio il concetto: consideriamo una spa tipo, che goda di una forte domanda nei fine settimana, soprattutto tra le 11 di mattina e le 3 di pomeriggio. In questo lasso di tempo, i servizi come la manicure, che spesso offrono un basso margine di profitto all’ora, non dovrebbero essere disponibili, mentre la loro offerta dovrebbe essere concentrata solo nel primo mattino o nel tardo pomeriggio. Durante gli orari di picco, invece, l’idea è quella di proporre solo trattamenti ad alto valore aggiunto, come la riflessologia o lo scrub del corpo.
Questa tecnica, conosciuta anche come disponibilità dinamica, rappresenta un sistema efficace per incrementare i rendimenti della propria spa. Tale approccio (il menu engineering o disponibilità dinamica) si appoggia solitamente su una tradizionale segmentazione dell’offerta, basata, come si diceva, sui volumi di vendita e sui margini. La teoria, in questo caso, identifica, in genere, quattro tipologie diverse di prodotti: le «Stars», (le stelle: servizi dalla domanda elevata e dagli ampi margini), i «Plow horses» (i cavalli da tiro: forte richiesta, scarsi profitti), i «puzzle» (bassa domanda e grandi margini) e i «Dogs» (i cani: richiesta e profitti minimi).
Sulla base di questa classificazione è poi, certo, essenziale gestire al meglio anche le risorse e le strutture della propria spa. Ma, data la natura e le caratteristiche dei centri benessere, le strategie di disponibilità dinamica dimostrano solitamente un’efficacia superiore a quella di qualsiasi altra soluzione, provocando conseguenze minime sull’esperienza dei clienti e al contempo generando, invece, un impatto decisivo sulla redditività delle spa.
* Traduzione di Massimiliano Sarti
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