Lo sviluppo del settore alberghiero si sta oggi anche in Italia orientando sempre di più verso nuove formule contrattuali che, utilizzando soluzioni flessibili e snelle, permettono agli asset ricettivi di essere gestiti da operatori professionali. E il contratto di management è senza dubbio fra le formule preferite da molte compagnie, ormai non solo internazionali, per le proprie strategie di sviluppo. Ma quali sono le caratteristiche standard di un accordo di questo tipo? «Per il nostro ordinamento si tratta in realtà di un contratto atipico, non disciplinato dal codice civile. I suoi contenuti sono perciò demandati all’attività negoziale fra le parti: generalmente una management company e il proprietario di un immobile a uso alberghiero», spiega Roberto Necci.
In particolare, in base a tale accordo, «le compagnie accettano di gestire “in nome e per conto” della proprietà immobiliare un asset alberghiero», specifica il ceo di Necci Hotels. «Secondo questa particolare forma contrattuale, l’albergo in altre parole non cambia proprietà, viene solamente gestito da un brand con il know-how adeguato a commercializzare la struttura sui canali italiani e internazionali, spesso beneficiando di economie di scala e sofisticate tecniche manageriali».
Domanda. Come viene remunerata la management company?
Risposta. Tramite una percentuale sul fatturato (generalmente compresa tra il 2% e il 7%) e sull’utile derivante dalla gestione tipica, nella prassi internazionale denominato gop, gross operating profit (tra il 3% e il 7%). In questo modo, il titolare di una struttura può avere la certezza che il proprio albergo venga condotto in maniera professionale, pagando una percentuale tutto sommato limitata sul fatturato e sull’utile prodotto.
D. E quali sono invece i doveri in capo alla proprietà?
R. Riguardano principalmente gli investimenti relativi alla parte strutturale, che deve rispettare la normativa vigente e soprattutto gli standard della compagnia e del brand incaricati della gestione dell’hotel.
D. Quanto dura un contratto di management?
R. Ha spesso un orizzonte temporale di lungo termine: dai 10 ai 20 anni. La gestione operativa quotidiana è delegata alla compagnia, mentre le attività di rendicontazione e l’approvazione di determinati costi sono presentati alla proprietà, che deve sempre autorizzarli.
D. Chi assume il personale?
R. Quasi sempre la proprietà. Le attività di selezione e formazione sono invece solitamente a carico della compagnia. C’è poi una figura spesso nominata congiuntamente: il financial manager, che deve supervisionare i conti, in funzione dei quali vengono regolati i rapporti economici fra i due soggetti. Secondo la prassi, la compagnia alberghiera esegue inoltre quasi sempre una due diligence sul bilancio dell’hotel, per assicurarsi da eventuali rischi inaspettati. A mio parere, è davvero sorprendente come questi contratti, oramai di prassi internazionale, abbiano ancora una certa difficoltà a essere pienamente compresi in Italia. Da noi capita persino che il management contract venga confuso con altre formule, quali l’affitto o la vendita…
D. Una volta stabilita la natura di un contratto di management, come si valuta, in generale, una gestione alberghiera?
R. Si tende frequentemente a utilizzare indici relativi all’analisi delle performance manageriali: dalle tariffe medie al ricavo medio per camera disponibile (revpar), passando per i tassi di occupazione e persino per la brand reputation. In realtà, se ciò fosse sufficiente sarebbe davvero tutto troppo semplice. Questi parametri, infatti, seppur importantissimi, devono manifestarsi in un documento di sintesi, il bilancio, in grado di evidenziare al contempo la situazione patrimoniale ed economica.
D. Quando allora si può dire che una gestione è veramente efficace?
R. Nel momento in cui remunera il patrimonio netto in una misura percentuale superiore all’investimento alternativo. Operando gli hotel quasi sempre nell’ambito del capitale di rischio, è evidente che tale remunerazione non possa in particolare essere inferiore agli interessi di un titolo di Stato, ossia di un classico capitale non di rischio. Pertanto le frasi come «il mio hotel va bene perché ha il 100 % di occupazione», oppure «perché ho un revpar di 300 euro e tariffe medie di 500 euro» non riescono mai, in realtà, a dipingere il quadro completo della situazione. Al contrario, il rapporto fra patrimonio netto e utile netto ci indica esattamente quanto rendono i capitali immessi nell’impresa, equiparando in questo modo l’azienda hotel alle altre forme d’investimento. Ed evitando inoltre la vecchia logica per cui gli alberghi erano assimilati a degli immobili standard, il cui valore era basato unicamente sui metri quadrati di superficie disponibili.
D. E nel caso ci trovassimo di fronte a un dato negativo?
R. Dovremmo andare a valutare un altro indice: l’ebitda, ossia l’utile ante interessi, imposte, deprezzamenti e ammortamenti, misura la qualità della gestione operativa. Se il suo valore è in linea con il benchmark di riferimento, allora significa che l’azione manageriale è efficace. Se malgrado ciò il capitale investito non viene remunerato adeguatamente, vuol dire che i problemi dell’azienda sono nel sottostante dell’ebitda: in quei valori, cioè, che questo indice non considera, come gli interessi passivi (gli oneri finanziari), le tasse, gli ammortamenti… Ed è su questi valori, che dovrebbe allora concentrarsi l’azione manageriale e imprenditoriale.
D. Un aspetto essenziale della gestione operativa riguarda sicuramente le attività di commercializzazione. Qual è in particolare il suo parere in merito ai canali di distribuzione online?
R. È mia ferma convinzione che il livello di commissioni, e la scontistica che gli alberghi attualmente devono applicare per la commercializzazione sulle varie agenzie online, abbiano di fatto azzerato le marginalità. È sufficiente analizzare un qualsiasi conto economico di un hotel per verificare come, nel corso degli ultimi anni, il peso delle fee sia costantemente aumentato. In passato si è diffusa la convinzione che in Internet si potessero applicare liberamente i prezzi. Oggi più che mai tale tesi è stata smentita: se da una parte abbiamo effettivamente la libertà, come albergatori, di impostare i nostri livelli tariffari; dall’altro lato la nostra offerta viene inserita all’interno di contenitori (le Ota), dove la concorrenza tariffaria è esasperata. All’opera di livellamento dei prezzi del mercato, si deve inoltre aggiungere l’elevato regime commissionale imposto dalle stesse agenzie online, per cui non è raro arrivare anche al 40% sulla best available rate. L’effetto combinato delle due spinte è quindi l’azzeramento dell’utile. È questo un fenomeno che va a colpire soprattutto gli hotel con contingenti camere limitati, privi per evidenti ragioni dimensionali delle risorse sufficienti ad aprirsi a segmenti di mercato diversi (e le strutture italiane, in media, hanno poco meno di 30 stanze). L’azione di sales & marketing è stata insomma troppo spesso frettolosamente archiviata a vantaggio della distribuzione online only: un grave errore strategico.
D. Quali perciò le alternative?
R. Se pensiamo che la domanda dei gruppi ha ormai superato in termini di tariffe medie il segmento dell’online, oppure che il mice è capace di sostenere prezzi camere neanche minimamente paragonabili al web, dobbiamo necessariamente giungere alla conclusione che l’attività di sales & marketing debba oggi essere finalizzata all’esplorazione di tutti i segmenti disponibili: viaggiatori indipendenti, gruppi, mice, corporate…
Identikit di Necci Hotels
www.neccihotels.it
Necci Hotels nasce come una moderna management company, in grado di gestire in conto proprio o per conto terzi strutture alberghiere di ogni dimensione; parallelamente la compagnia offre al mercato servizi di alta consulenza manageriale e imprenditoriale in ogni ambito e settore del comparto alberghiero.
Diplomato alla scuola alberghiera e laureato in economia e gestione delle imprese turistiche, con tesi in forme di finanziamento dell’azienda alberghiera, dal credito ordinario al merchant banking, il ceo Roberto Necci è un imprenditore e manager alberghiero con una vasta esperienza in ristrutturazioni aziendali, gestione di hotel complessi e con un solido background economico finanziario. Vicepresidente Federalberghi Roma, past president dell’Associazione direttori d’albergo Lazio e di Skal International Roma, nonché ben introdotto nella comunità economica italiana e internazionale, membro di vari think tank nazionali ed europei, Necci è anche advisor di una prestigiosa società di consulenza, per la quale ha curato oltre 50 progetti di fusione, ristrutturazione, analisi di business plan di compagnie alberghiere e organizzazioni turistiche, per conto di banche e fondi di investimento.
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