Mondo resort: come gestire al meglio il conto economico

Prosegue il nostro viaggio in compagnia di Santo Alba – professionista con una lunghissima esperienza internazionale nell’hôtellerie – nel mondo dei resort. Dopo la panoramica generale e l’approfondimento su come approcciare al meglio un piano di fattibilità dedicato a questa particolare tipologia di strutture ricettive, affrontiamo stavolta il tema del conto economico.

Nelle precedenti tappe di questo nostro viaggio alla scoperta delle caratteristiche del mondo dei resort abbiamo più volte parlato di quanto è importante che la struttura gestionale sia snella ed efficace, per permettere a una efficiente gestione di produrre risultati economici ottimali e dare un giusto ritorno agli investitori.
Eccoci arrivati al dunque. Un resort è un’azienda a tutti gli effetti. Tutti sappiamo che i conti delle aziende possono essere alquanto complessi e devono essere in linea con leggi e norme fiscali che possono cambiare da un Paese all’altro.
Un’azienda o gruppo alberghiero con strutture in diverse location e continenti deve tenere i conti esattamente come richiesto dalle leggi locali. E si rischia di ritrovarsi con dati non omogenei e spesso non comparabili fra di loro e né con i concorrenti.
Per questo è importante che i conti siano tenuti in modo uniforme in ogni angolo del mondo. La risposta è stata trovata nel lontano 1926 dall’associazione dei proprietari dei più importanti alberghi di New York, che un bel giorno decisero di comparare i dati di occupazione, fatturato e costi di gestione dei loro alberghi e si accorsero che non erano comparabili perché avevano tutti metodi diversi di tenere i conti. Allora si misero a tavolino e crearono un sistema uniforme ai tempi chiamato Usali (uniform system of accounting for lodging industry); negli anni successivi molte altre strutture si sono allineate e oggi si può dire che quasi tutte le catene internazionali utilizzino questo sistema, perfezionato con il passare degli anni. Possiamo adesso considerarlo il sistema contabile analitico mondiale al livello di catene alberghiere. Però non è ancora diffuso nella gestione privata di strutture ricettive, che fra l’altro in Italia sono tante.
Purtroppo, vediamo ancora strutture che vendono le camere con colazione inclusa e in contabilità analitica non scorporano ricavi e costi della stessa, oppure, se chiediamo il ricavo medio per camera, lo calcolano senza lo scorporo dell’IVA. Un mio consiglio a chi non abbia ancora introdotto questo metodo analitico è di farlo quanto prima perché è l’approccio più funzionale, chiaro e logico per avere una contabilità analitica che abbia un senso.
Un giorno, quando ero F&B manager presso un importante gruppo alberghiero americano, chiesi al mio capo cosa pensava di me e del mio operato. Mi disse che la risposta era già sulla mia scrivania, nel conto economico. Mi disse che il conto economico era la mia pagella, e i risultati erano sicuramente buoni perché in quel preciso anno ebbi un aumento di stipendio.
Purtroppo spesso nelle aziende ricettive il conto economico viene tenuto nascosto, lontano dalla portata dei dipendenti, perché, guai se nei tempi buoni i dipendenti vedono quanto guadagna il proprietario. Lo stesso, invece è spesso uno strumento o scusa per bacchettare tutti quando le cose vanno meno bene. Al contrario, a mio parere, un conto economico ben tenuto e strutturato con l’applicazione di tutte le regole dello uniform system deve essere un mezzo di motivazione del personale. Diciamoglielo quando le cose vanno bene e rendiamoli partecipi. Cuochi, camerieri di sala, addetti al bar, addetti al ricevimento e cameriere ai piani sanno meglio dei migliori manager come poter risparmiare o incrementare le vendite: tenerli all’oscuro è il più grande errore che si possa fare.
Il miglior sistema di gestione e controllo si ottiene con l’applicazione del buonsenso del buon padre di famiglia che deve far in modo di guadagnare a sufficienza per pagare tutti i costi e alla fine dare un congruo ritorno all’investitore.
Detto questo, preciso ancora una volta che:

• I conti vanno tenuti in perfetto ordine e come illustrato dal sistema uniforme system
• Decidere a priori tramite elaborazione del budget annuale quali sono le aspettative di occupazione, ricavi costi e margine operativo.
• Questo permette di avere la situazione sotto controllo mese per mese e restare in controllo della situazione.
• Quando si stabilisce il budget, basarsi sempre sui dati storici e tenere presente eventuali particolarità che in determinati periodi possono portare aumenti di ricavi e diminuzioni. Lo stesso dicasi per i costi, anche per questi bisogna analizzare ogni singola voce e vedere che impatto di variabilità potrà avere nel periodo in questione.
• Per capire se i dati che si analizzano hanno un senso e una logica, compararli sempre con anno precedente e budget. Ogni discrepanza in più o in meno deve avere una giustificazione logica.
• I costi non sono cose brutte da fare eliminare. I costi sono elementi di gestione che vanno studiati, conosciuti e gestiti. Per capirci bene, vanno suddivisi in due categorie, costi fissi e costi variabili.
• I costi fissi sono quelli che ci sono in ogni modo con struttura chiusa o aperta, piene o vuota, che piaccia o no. Questi sono contratti di consulenza, polizze assicurative, canoni, contratti di manutenzione, tasse e imposte, contratti di affitto e altri. vanno gestiti, tenuti sotto controllo e magari eliminarli lì dove non si va contro la legge o non si creano disservizi alla clientela. I costi variabili sono quelli legati direttamente al volume di lavoro, costo lavanderia, costo cibi e vivande e altri. Questi vanno pure tenuti sotto controllo assicurandosi che siano sempre in linea con il volume di lavoro effettuato.

Una voce da tenere estremamente sotto controllo è la voce costo del personale. Il personale di una struttura alberghiera è il bene assoluto dell’azienda ma anche la voce di costo più importante. Anche qui troviamo una parte fissa e una parte variabile, ci sono figure che devono esserci sempre a prescindere dall’occupazione della struttura ed altri variabili. Il tutto va gestito con il massimo buonsenso evitando sprechi e tagli eccessivi che poi hanno effetto negativo sui servizi e alla lunga fanno più male che bene.
Il conto economico completo di una struttura media può essere composto da diverse decine di pagine, Poi sta ad ogni interessato decidere cosa è meglio. Mi permetto di consigliare di entrare il più possibile nei dettagli nella parte occupazione e ricavi, che va fatta con la massima attenzione dopo avere preparato un dettagliato business e marketing plan con annesso piano di azioni commerciali. Lo stesso dicasi per i costi che vanno studiati, e scaglionati mese per mese, questo sarà molto utile alla tesoreria per pianificare cash flow e pagamenti.
Inoltre è consigliabile suddividere il conto economico, averne uno per ogni reparto operativo. Questo per avere una visione generale nel dettaglio, poter intervenire subito dove necessario ed evitare di portarsi dietro pesi morti.
Infine, il margine operativo o G.O.P (gross operating profit): è il risultato della sottrazione del totale costi dal totale ricavi prima della sottrazione di ammortamenti, mutui e tasse. Nelle catene alberghiere internazionali di norma il direttore di struttura è responsabile del conto economico fino alla voce GOP.
Come già detto si tratta di un argomento molto ampio che abbiamo cercato di raccontare in poche righe, ma ci sarebbe ancora tanto da dire, e rimango sempre disponibile ad assecondare ogni possibile richiesta di intervento.

Chi è Santo Alba

Dopo il diploma alberghiero, Alba inizia la propria carriera in InterContinental, per il cui gruppo, nel 1986, assume la carica di food and beverage manager presso l’Albustan Palace Hotel di Muscat, nel Sultanato d’Oman. Ricopre, poi, la stessa carica al Le Méridien Hotel Cairo, in Egitto, e al Le Méridien Hotel Damascus, in Siria. Dal 1992 è resident manager per il Grand Hotel Palazzo della Fonte di Fiuggi, per poi diventare, due anni dopo, general manager dei Ramada Hotel Giardini Naxos e Holiday club Naxos, in Sicilia. Dal 1997 al 2000 è resident manager presso il Forte Crest Hotel (oggi Crowne Plaza Milan Linate) di San Donato, in provincia di Milano, mentre dal 2000 al 2001 dirige gli Holiday Inn Bologna e Modena. Successivamente è ancora al Crowne Plaza Milan Linate in qualità di Hotel manager, per poi trasferirsi, nel 2005, al Milan Marriott Hotel di Milano, dove ricopre la carica di general manager fino al settembre 2009. Negli anni successivi assume la guida dell’Ambasciatori Palace Hotel e quindi del First Art Luxury Hotel di Roma. Collabora inoltre con il gruppo Bre Alliance Italy, prima di tornare in rapida successione al timone di due strutture siciliane: il Donnalucata resort e il Picciolo Etna Golf & Spa Resort.
Da novembre 2018 è libero professionista (con la creazione di Albacons, organizzazione di consulenza a 360°) a disposizione dell’imprenditoria dell’ospitalità, per affrontare e risolvere in modo tangibile le sfide operative e gestionali.