Quanto mi costa realmente quel cliente? E quanto mi rende? Che cosa mi rimane in tasca? Come faccio a passare dal puro revenue al profitto? Finora queste domande chiave, dal punto di vista del management alberghiero, rimanevano sospese in un limbo di ipotesi. Se molti passi avanti nell’analisi gestionale sono stati consentiti dal diffondersi dello yield management, non si era però ancora giunti alla possibilità di andare oltre e includere nelle valutazioni anche il peso delle altre voci, come l’effettivo costo del lavoro reparto per reparto, o i consumi di risorse camera per camera, cliente per cliente (non il singolo individuo, ma la macrocategoria).
Insomma, il sogno di ogni albergatore. Se finora era un sogno, oggi però qualcosa è cambiato.
«A fine maggio il Progetto Matrix darà i primi frutti e al Sol Meliá Roma Aurelia Antica potremo vendere le camere alla tariffa del momento, sapendo anche quanto realmente ci costano», spiega con orgoglio Palmiro Noschese, Sol Meliá Hotels & Resorts Director of Operations Rome & Sardinia. «È un’iniziativa che nasce dalla nostra passione per l’innovazione e che ci vede pionieri in Europa. Da circa un anno raccogliamo dati, per analizzare come i costi fissi o variabili impattano sulla vendita delle camere, integrando Pms e Rms. Abbiamo i report di ogni settore momento per momento, dal booking alla manutenzione. Ad esempio, il manutentore durante la giornata fa mille cose. Cosa fa per quella specifica camera? Questi fino a ieri erano dati non certi. Ora, grazie al report giornaliero redatto dal nostro stesso dipendente, sappiamo cosa fa e dove lo fa. Veniamo così a sapere che il 70% del lavoro di manutenzione va al segmento camere: sostituire una lampadina, sistemare un impianto… È stato un grande lavoro di squadra, un vero e proprio brainware che ci ha consentito di rilevare i costi nascosti in ogni settore. Un altro esempio: nelle camere abbiamo installato rilevatori di consumi che ci hanno permesso di stabilire indici diversi per tipo di clientela. Evidentemente, le abitudini di un business traveller, che dorme in albergo una sola notte, si alza presto e resta fuori tutto il giorno per riunioni di lavoro, impattano diversamente sul consumo di acqua e di elettricità rispetto al cliente leisure che invece l’hotel lo vive e lo usa molto». Qual è, dunque, la mission implicita ne progetto Matrix? «Raggiungere una visione completa della gestione alberghiera, ottimizzare il discorso vendite, sapere se prendere o no un determinato business, passare dalla valutazione del puro revenue a quella del profitto, in altre parole aumentare la competitività».
Un progetto talmente innovativo da essere stato riconosciuto e finanziato quasi totalmente da Fondir. i per gli aspetti formativi, perché costituisce un importante know how manageriale. Già stanno partendo momenti di collaborazione con le Università come lo Iulm e la Bocconi di Milano.
«In effetti con il Progetto Matrix si crea il futuro, costruendo un prezioso know how legato alla struttura, che non va perso nemmeno se cambia il management», chiarisce Nicola Murgia,Sol Meliá Hotels & Resorts Corporate Financial Controller Italia, che di questo progetto è stato per così dire il padre. «Un vero patrimonio di dati, un inedito sistema di gestione parallela revenue-costing proiettato nel futuro. Abbiamo creato indici agganciati a unità di business, activity based costing, dando vita a un brainware customizzato e personalizzato. Questo nuovo modulo di gestione alberghiera che nasce dall’incrocio delle matrici è un grosso valore aggiunto: se riesco a misurare i bisogni suddivisi per segmenti di clientela, con una sorta di mappatura, posso di conseguenza adeguare la struttura senza eccessi o sprechi. L’idea nasce dalla considerazione di quelle attività che di solito vanno in fumo, non ne resta traccia, non si riesce a valutarle con precisione sul piano dei costi perché non c’è possibilità di controllo continuo e quindi nemmeno si può eventualmente correggerle al momento. Grazie ai report compilati da ogni collaboratore, ora ne abbiamo un quadro preciso, uno “storico” registrato e successivamente informatizzato».
La domanda nasce spontanea: come l’hanno presa i dipendenti? Non si saranno sentiti sottoposti a un eccessivo controllo? «Al contrario, sono stati tutti disponibili e operativi. Ne parlano fra loro, si rispecchiano nel report dove vedono il valore del loro lavoro nero su bianco, qualcuno se lo porta a casa, altri lo usano per risolvere vecchie polemiche fra reparti. “Hai visto quanti minuti ti do per il centro congressi?”, fa notare l’housekeeping», risponde Murgia.
E i clienti, dal loro punto di vista quali vantaggi o svantaggi comporterà questo nuovo sistema di analisi globale volto a massimizzare il profitto? Aumenteranno ancora le rooms rate, in Italia già troppo alte, elemento negativo dal punto di vista dell’incoming?
«Nell’ottica delle tariffe il punto è sempre bassa stagione o bassa occupazione», risponde Noschese. «La realtà è che vendiamo le camere a prezzo molto più basso di quello ufficiale, ma le tariffe pubblicate restano quelle. Così ci stiamo facendo un pessimo marketing da soli. Questi nuovi strumenti gestionali danno invece l’opportunità di una vetrina sempre trasparente, del resto su internet i clienti possono facilmente fare i confronti e scegliere. Non dimentichiamo che gli hotel vendono emozioni, non solo posti come le compagnie aeree».
Matrix management (di Nicola Murgia)
Pubblichiamo qui di seguito una sintesi dello schema di progetto.
Il Progetto Matrix ha principalmente tre scopi:
1. Creazione di un sistema gestionale-informativo che consenta la raccolta, aggregazione ed elaborazione di un patrimonio di dati che sono prodotti in azienda attraverso strumenti di controllo di varia natura e che attualmente sono governati da logiche funzionali distinte.
2. Portare il Management Alberghiero a disegnare e apprendere una nuova mappa aziendale dove il flusso informativo prodotto dal punto 1, attraversando e sintetizzando le performance delle Aree Strategiche, dia strumenti di Governo dell’impresa che basino la loro efficacia non sulle analisi consuntive, ma sulla capacità di espressione del legame delle Aree Strategiche fra loro e, in sostanza, nella costruzione di una Leva Gestionale che sia lo strumento di una nuova ed efficace politica prospettica.
3. Superare gli attuali schemi di riclassificazione in chiave gestionale dei risultati di Bilancio vigenti in ambito Alberghiero (Uniform System of Account), che, per rispondere a logiche di semplificazione, hanno creato rigidità d’analisi oramai inadeguate all’attuale contesto competitivo.
Il progetto, innovativo nel contesto delle aziende italiane, unico se si ha a riferimento il contesto alberghiero, si inquadra in una logica di Customer Equity, e, più in generale, nelle più recenti e innovative teorie aventi a oggetto i sistemi di misurazione della creazione del Valore dell’Azienda.
Questo progetto rende concreta l’idea di misurare il contributo di ogni Cliente alla creazione di Valore per l’azienda misurandolo sotto il punto di vista della effettiva redditività.
Questo si ottiene creando un sistema di matrici (Matrix) dove il cliente, suddiviso nelle sue macrofamiglie (Corporate, Individual Leisure, Congress, Crew, Group Leisure), attraversa ed esplode il suo Personal profit and loss per Unità di Business (Camere, F&b, Congress).
Il conto economico Prospettico dell’hotel viene re-interpretato e re-impostato avendo a oggetto l’analisi per redditività per cliente e/o per Business su base giornaliera dando la possibilità al Management di navigare facilmente, attraverso un sistema di Warnings settati secondo le caratteristiche della struttura, nelle aree che presentano “criticità” avendo in tal modo la possibilità di intervento preventivo per correggere le eventuali inefficienze di gestione delle risorse o di più profonda analisi delle scelte di vendita. O entrambe.
Clienti e Voci di Conto Economico s’intersecano attraverso le matrici in modo continuo e l’Activity Based Costing e lo Yield Management si fondono in un unico strumento gestionale dove l’ottimizzazione della vendita porta con se una proiezione di fabbisogno di risorse (interne ed esterne all’azienda) destinate a soddisfare i bisogni “conosciuti e misurati” della clientela determinandone in maniera preventiva e prospettica il reale peso in termini economici e, quindi, di beneficio per l’hotel.
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