Management contract? No grazie

C’è molto potenziale inesplorato per i brand alberghieri nel mercato italiano, soprattutto nei segmenti economy e midscale e nelle destinazioni secondarie. Buone opportunità, in particolare, potrebbero aprirsi per le compagnie focalizzate sulle conversioni di asset immobiliari, possibilmente se disposte ad accettare i contratti d’affitto flessibile, visti quali equi compromessi tra le esigenze dell’operatore e quelle della proprietà. Il report annuale di Horwath Htl Italia fotografa come sempre il panorama dell’offerta alberghiera della Penisola. Dedicato soprattutto al mercato internazionale, lo studio probabilmente non riserva grandi sorprese per chi in Italia mastica turismo, tuttavia rappresenta senz’altro la più esaustiva indagine dedicata allo scenario degli alberghi di catena nel nostro paese. Presentato in occasione della Bit, il rapporto Hotels & Chains in Italy 2016 si è avvalso inoltre della collaborazione di Confindustria Alberghi e di Res – Str Global, arricchendosi anche di numeri e informazioni sulle performance del comparto e sui trend di sviluppo futuro.
Ma veniamo ai numeri sullo scenario attuale: alla fine del 2015, nel nostro paese si contavano 1.365 hotel di catena complessivi, per un totale di 148.400 camere. Cifre che rappresentano un modesto incremento rispetto al 2014 in termini di strutture (+35), compensato però da un deciso aumento delle stanze disponibili (oltre 3.500 in più). Non solo: considerando il lungo periodo, il grado di penetrazione degli hotel brandizzati è salito dal rappresentare il 4,1% delle camere complessive nel 2003, fino al 13,6% del 2015.
Certo, in termini di numero di hotel totali, la quota di strutture di catena rimane ancora piuttosto limitata (4,1%), tuttavia «la crescita generale della diffusione dei brand rappresenta senz’altro una delle prove del processo di rigenerazione del nostro sistema alberghiero», spiega l’autore dello studio: il project manager di Horwath Htl Italia, Giorgio Ribaudo. «Ci tengo a precisare, però, che non si tratta di un fattore a cui noi guardiamo come positivo in sé. È qualcosa che può portare beneficio ad alcune destinazioni e in specifici segmenti di offerta, soprattutto quando non dà luogo a nuove camere nel sistema ma al rinnovamento e riposizionamento di quanto esiste già. L’aumento della componente estera nella domanda alberghiera registrato negli ultimi anni è inoltre sintomo e causa allo stesso tempo di una maggiore attenzione delle catene internazionali verso il nostro paese».
Ma qual è il modello di business dominante negli hotel di catena presenti sul territorio? Sebbene la maggioranza delle strutture brandizzate sia tuttora di proprietà (41%), la loro quota relativa era nettamente superiore nel passato e a oggi il controllo diretto degli asset immobiliari rappresenta una strategia di espansione diffusa soprattutto tra gli operatori domestici. Il secondo modello di business più comune è quindi il contratto di affitto (27%), seguito a breve distanza dal franchising (24%), particolarmente popolare tra le catene straniere. «Già consolidata tra le strutture upscale, è un’opzione sempre più scelta anche nel segmento midscale», prosegue Ribaudo. «Funziona infatti decisamente bene, soprattutto per gli hotel arte & business di circa 100 camere, mentre si tratta di un modello poco o per nulla presente nelle destinazioni termali e sciistiche».
Come ampiamente risaputo, decisamente meno rilevante appare, infine, il modello del contratto di management, che in Italia riguarda appena l’8% degli alberghi (110 in totale). Questa tipologia di partnership è leggermente più frequente (anche tra le catene domestiche) nelle città principali della Penisola, e precisamente a Milano, Firenze e Roma. «Un discorso che però vale quasi esclusivamente per i brand già dotati di una certa dimensione e disposti a includere qualche correzione nei contratti, in modo da renderli più flessibili e adeguati al contesto italiano», osserva ancora Ribaudo. «Gli accordi di management, inoltre, coinvolgono generalmente strutture di oltre 140 camere, spesso di proprietà di fondi assicurativi, società di private equity o di gestione del risparmio, nonché di fondi sovrani internazionali: tutte realtà, insomma, già abituate a maneggiare tali contratti in altre parti del globo»
D’altronde gli accordi di management da noi si scontrano con un sistema normativo che certo non li favorisce: «In molti casi si tratta semplicemente di soluzioni meno attraenti rispetto a franchising e affitti», fa notare l’autore del report. «Prendiamo per esempio il caso di un proprietario desideroso di convertire un immobile in hotel, per poi siglare un accordo di management con qualche operatore dell’ospitalità. Ebbene, secondo la legislazione attuale, egli dovrebbe prima creare una società di gestione ad hoc, alla quale ascrivere tutti i rapporti di lavoro e di forniture della struttura. Solo successivamente potrebbe quindi siglare il contratto con la compagnia alberghiera, ma si tratterebbe unicamente di un accordo di consulenza e servizi». Non può perciò destare meraviglia il fatto che molti proprietari alberghieri non amino perdere il controllo dell’operatività dei propri asset, senza perlomeno condividere la maggioranza dei rischi di gestione con la compagnia alberghiera se non per una limitata serie di fee flessibili.
Non solo: «Poiché il contratto di management non è espressamente previsto nel nostro Codice civile, la sua redazione è un’operazione piuttosto complessa: in generale, infatti, mentre per un accordo di affitto tipo di ramo d’impresa, che lascia peraltro in capo all’operatore la responsabilità di forniture e personale, si ricorre a documenti di una quindicina di pagine, per una partnership gestionale scritta bene si arriva a compilare anche un’ottantina di fogli».
Le catene intenzionate a espandersi in Italia stanno quindi sviluppando un approccio comune che, seppure allo stato embrionale, starebbe già dando vita a una tendenza di fondo: «La ricerca di edifici da riconvertire tramite la stipula di contatti di affitto flessibili, con una particolare attenzione per i segmenti ecomomy e midscale», conclude Ribaudo. «Il mercato potrebbe inoltre riservare buone opportunità alle catene intenzionate a testare le destinazioni secondarie, così come le aree termali e sciistiche, le isole e altre mete leisure della Penisola».