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Lo sviluppo è nullo senza controllo

La strategia di espansione di Blu Hotels: in equilibrio tra approccio tradizionale al business e modelli all’avanguardia, ma con una visione ben chiara della direzione da seguire

La strategia di espansione di Blu Hotels: in equilibrio tra approccio tradizionale al business e modelli all

Di Massimiliani Sarti, 12 Gennaio 2019

Nicola Risatti

Da piccola realtà familiare a player di livello nazionale con ambizioni di ampio respiro, che puntano a rendere la compagnia in grado di competere con i gruppi di media dimensione europei. Blu Hotels è impegnata da tempo in una coerente politica di sviluppo, che l’ha portata a diventare in oltre 25 anni di attività una delle principali realtà del mercato leisure tricolore. Un ruolo recentemente sancito da una partnership importante, con un investitore istituzionale della portata di Cassa Depositi e Prestiti, per la gestione del Blu Salento Village. Quella del gruppo di Salò è tuttavia una strategia di sviluppo peculiare: in un mondo popolato da compagnie alberghiere sempre più asset-light e a caccia di contratti meno impegnativi possibili, su tutti il management e il franchising, l’operatore guidato dai cugini Nicola Risatti e Fabrizio Piantoni persegue un percorso inusuale, fatto di controllo puntuale delle strutture immobiliari e delle risorse umane, investimenti coraggiosi e persino acquisizioni dirette, là dove sorgono le giuste opportunità.

Un approccio che sa di tradizione, senza tuttavia impedire alla compagnia di trasformarsi da classica azienda a gestione familiare in una società per azioni strutturata, ancora controllata da un unico azionista di riferimento, la capogruppo Blu Holding Srl, ma pronta oggi ad accogliere eventuali capitali esterni. Una realtà consapevole del complesso contesto in cui opera, delle sfide vecchie e nuove di un mercato in costante movimento, dove occorre sapersi muovere con accortezza per inserirsi negli spazi lasciati liberi dalla presenza sempre più pervasiva dei grandi gruppi internazionali. E dove non mancano le sfide, anche difficili, come la volatilità di contesti economici che possono persino complicare la sorte degli investimenti più solidi.

«La nostra non è stata però un’evoluzione semplicissima», racconta il presidente e ceo, Nicola Risatti. «Abbiamo dovuto reinvestire costantemente il nostro capitale in azienda. Io e mio cugino rappresentiamo la terza generazione di una dinastia di albergatori. La nostra famiglia ha sempre avuto strutture di proprietà. Ma quando abbiamo fondato Blu Hotels, ormai 25 anni fa, i fondi a nostra disposizione non erano moltissimi. All’inizio abbiamo quindi puntato soprattutto sulle gestioni. In seguito, quando ne abbiamo avuto l’opportunità, abbiamo acquisito alcuni degli alberghi Blu Hotels e a oggi, su 32 strutture in portafoglio, tutte in Italia, ne abbiamo sei in proprietà diretta.

Domanda. Pensate anche di provare a uscire dai confini nazionali?

Risposta. No, non ci interessa. Andare all’estero significa affrontare situazioni complesse: nel resto d’Europa la concorrenza delle grandi catene è insormontabile, per cui non resta altro che il Nord Africa, dove però i rischi sono troppo elevati.

D. Avete mai valutato la possibilità di aprirvi a capitale esterno?

È una delle opzioni che abbiamo sul tavolo. Ogni tanto riceviamo delle proposte. Potrebbe rivelarsi una mossa utile a raggiungere dimensioni adeguate a competere con le compagnie europee di media grandezza. E ad avere un peso più rilevante nelle relazioni con gli investitori istituzionali. Qualche anno fa abbiamo persino partecipato al programma Elite della Borsa di Milano (dedicato alle imprese ad alto potenziale di crescita, ndr). Grazie a tale opportunità abbiamo quindi fatto certificare il nostro bilancio: un modo per assicurarci maggiore trasparenza nelle relazioni con le banche e garantirci al contempo maggiore sicurezza contabile. Poi però l’idea della quotazione è stata abbandonata.

D. Per quale motivo?

I costi troppo alti legati a un’eventuale ipo.

D. Qual è il vostro modello di business?

Al di là delle strutture in proprietà diretta, contiamo esclusivamente su affitti d’azienda o locazioni. Prediligiamo i contratti lunghi (nove più nove), ma a volte siamo disponibili a firmare anche dei sei più sei. La maggior parte dei nostri hotel è in portafoglio da oltre dieci anni e con le proprietà abbiamo rapporti consolidati di reciproca fiducia. Mi basti dire che proprio in questo periodo stiamo ristrutturando un resort in Sardegna. Ebbene, il titolare del complesso ci ha garantito il capitale necessario all’intervento, lasciandoci completa mano libera. Avere l’opportunità di sistemare una struttura sulle proprie specifiche esigenze è un grande vantaggio, che ci consente di farla funzionare al meglio delle sue potenzialità. Il controllo, per noi, è tutto. Tanto che, a eccezione del reparto piano dei nostri due hotel urban business, non abbiamo nessun comparto in outsourcing.

D. Una scelta coraggiosa…

Sì, ma ben ponderata: le risorse assunte direttamente sono generalmente più motivate; potendo inoltre fortunatamente contare su tassi di occupazione piuttosto elevati e costanti, l’esternalizzazione non ci garantisce grandi risparmi. Infine, quando in passato abbiamo provato a ricorrere ad alcuni servizi in outsourcing, i risultati non sono stati all’altezza delle aspettative.

D. Quale ritorno offrite mediamente a proprietà e investitori?

Agli istituzionali garantiamo un roi compreso tra il 6% e il 7%. In questo delta è compreso pure il contratto che abbiamo recentemente siglato con Cassa Depositi e Presiti per il Blu Salento Village (Cdp ha acquistato il resort lo scorso ottobre dalla compagnia locale Cds Hotels, mantenendo però Blu Hotels al timone del complesso, ndr). Alle proprietà tradizionali offriamo invece una percentuale del fatturato attorno al 18%-22%, con un minimo garantito tarato sul giro d’affari registrato dalla struttura prima del nostro arrivo.

D. A proposito del Blu Salento Village: come si gestiscono i rapporti con un player come Cdp?

In realtà è presto per dirlo. Ci hanno fornito delle check-list da compilare, dobbiamo stilare dei programmi di manutenzione annuali e quinquennali… Ma sono tutte cose che già facevamo. L’affitto, è vero, è leggermente superiore a quanto pagavamo in passato: ora abbiamo in carico le manutenzioni straordinarie, che prima erano invece responsabilità della proprietà precedente. Passare però da un contratto a scadenza relativamente ravvicinata a una locazione di durata trentennale ci fornisce maggiori garanzie. Tanto più che, con le sue oltre 300 camere, il Blu Salento è la struttura di dimensioni maggiori del nostro portafoglio e quella che ci procura il fatturato più elevato.

D. Come scegliete i partner con cui collaborare?

Per quanto riguarda gli istituzionali, guardiamo a fattori quali la dimensione e la reputazione del partner. Anche perché, solitamente, la relazione con loro termina subito dopo l’investimento: in questo tipo di realtà, d’altronde, le persone di riferimento cambiano con grande frequenza, sia per il naturale avvicendamento dei manager, sia per le numerose operazioni di fusioni e acquisizioni che le riguardano. Con le proprietà più tradizionali, invece, cerchiamo di stringere rapporti di collaborazione profonda: scegliamo persone che siano disposte a prendersi cura del proprio asset. Nei contratti spesso chiediamo che il 5% del canone venga reinvestito in attività di manutenzione. Una percentuale, destinata a salire con il passare degli anni…

D. Avete mai valutato la possibilità di operare come white label company?

No, ci distoglierebbe dalla nostra mission. Da noi un ospite, se ha un problema, chiama il nostro servizio clienti e così risolviamo immediatamente la situazione. Con un brand di mezzo le cose si complicherebbero…

D. Come sta procedendo il vostro processo di riposizionamento dell’offerta verso l’alto?

Per molto tempo siamo cresciuti aumentando il numero di camere del nostro portafoglio. Da due-tre anni a questa parte, miglioriamo le nostre performance grazie soprattutto all’incremento delle tariffe medie. Per raggiungere tale obiettivo, abbiamo dovuto però investire per migliorare il prodotto e crearne di nuovi. Come per esempio i centri benessere delle nostre destinazioni montane, che abbiamo ampliato considerevolmente o costruito ex novo dove non erano ancora presenti. Tutti i nostri hotel hanno inoltre oggi televisioni più grandi e letti più confortevoli. Per riposizionarsi verso l’alto, investire negli asset è fondamentale. Per questo abbiamo creato nella nostra sede centrale un ufficio ad hoc, che si occupa specificamente di questi aspetti. Ma naturalmente conta anche la qualità del servizio. A tal fine abbiamo perciò recentemente aperto la Blu Hotels Hospitality School, che aiuta le nostre risorse nel loro sviluppo professionale.

D. Chi sono i vostri ospiti?

Soprattutto famiglie, di cui circa la metà italiane e la restante parte internazionali, in particolare del Nord Europa, anche se sta aumentando la quota di ospiti dell’Est. La domanda estera ci permette di allungare le stagioni, come accade per esempio in Sardegna, dove ormai rimaniamo aperti anche a ottobre e ad aprile.

D. E la questione distribuzione? Qual è il vostro approccio?

Sul mercato italiano le vendite sono quasi tutte dirette, mentre oltre confine ricorriamo soprattutto all’intermediato. Siamo diventati i punti di riferimento di molte major del tour operating come Tui o Thomas Cook. Non dimentichiamo neppure le agenzie online, con cui non si può fare a meno di lavorare. Riusciamo tuttavia a contenere il loro peso, grazie ai continui miglioramenti del nostro sito, dove le transazioni sono cresciute del 500% negli ultimi cinque anni. In generale, le vendite dirette a oggi ammontano al 40% del totale, con l’intermediato a quota 60%, di cui un 5% proveniente dalle Ota, in particolare per i nostri hotel business urbani.

D. La volatilità dello spread e l’incertezza economica del Paese sta in qualche modo impattando sul vostro business?

Siamo ben strutturati per affrontare eventuali contingenze negative. Tuttavia, lo spread ci preoccupa perché potrebbe far crescere l’incidenza dei costi dei mutui relativi alle nostre strutture di proprietà. Non sarebbe la prima volta che i tassi d’interesse mettono in difficoltà aziende alberghiere impegnate in importanti investimenti immobiliari. A seguito della crisi innescata dal crack Lehman Brothers alcuni importanti player nazionali hanno dovuto persino alzare bandiera bianca (il riferimento, ben noto a tutti, è a realtà come Boscolo o Una, ndr). Per quanto ci riguarda, se la situazione peggiorerà dovremo rallentare la crescita…

D. Come si affronta infine la concorrenza dei grandi gruppi internazionali?

Onestamente è quasi impossibile. Soprattutto nelle destinazioni urbane ci muoviamo con i piedi di piombo, cercando di aggiungere al nostro portafoglio solo hotel di piccole dimensioni. E quando ci imbattiamo in qualcuno che sta già trattando con nomi quali Hilton o Marriott, lasciamo perdere… Nel segmento leisure, il discorso fortunatamente è diverso. Le major ci investono molto meno. E quando lo fanno, spesso scelgono di espandersi solo tramite contratti di franchising. In Italia, la gestione delle risorse umane e la burocrazia sono questioni troppo difficili da affrontare per i grandi gruppi internazionali.

Identikit della compagnia

Blu Hotels è una catena alberghiera interamente italiana, che gestisce 32 realtà tra hotel e villaggi, per un totale di 3.252 camere, oltre 1 milione di presenze e 3 milioni di pasti serviti ogni anno. Fondata nel 1993, è oggi una società per azioni controllata da un unico azionista di riferimento, la capogruppo Blu Holding Srl, che fa capo a Nicola Risatti e a Fabrizio Piantoni e che possiede il 100% del capitale. La compagnia svolge attività di gestione alberghiera, il core business del gruppo, cui sono complementari le società immobiliari alberghiere e il tour operator Blu Travel Srl possedute sempre dalla capogruppo. Nell’arco temporale compreso tra il 2013 e il 2017, Blu Hotels ha registrato una redditività del capitale proprio ampiamente al di sopra della media del settore: nel 2017, ultimo dato disponibile, il roe della compagnia ha per esempio raggiunto il 9,16%, contro il 2,13% del comparto. Sempre tra il 2013 e il 2017, il rendimento sul capitale investito (roi) si è attestato su una media del 5,9%, toccando l’8,8% nel 2017.

 

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