«Grazie per avermi mostrato i numeri; ritengo però che dobbiamo comunque mantenere ferme le nostre tariffe». «Ma i trend parlano chiaro: siamo indietro rispetto al budget prefissato». «Fidati, ho esperienza. Conosco questa città. Queste tariffe venderanno. Faremo bene». «Ma…». «Questa è la mia decisione finale. Andiamo avanti». Quante volte vi è capitato di sentire una discussione simile tra un revenue manager e un direttore di hotel? Nel caso specifico, in particolare, numeri e statistiche si dimostrarono corretti e la strategia di prezzo dovette essere precipitosamente cambiata con offerte last minute estremamente aggressive, per far fronte a un sostanziale calo dei tassi di occupazione.
Sfortunatamente, infatti, troppo spesso i general manager influenzano i processi decisionali sulla base di sensazioni, conoscenze del mercato ed esperienze personali. Ma non si tratta solo dei direttori: nell’industria dell’ospitalità, in generale, abbiamo la tendenza a basare le nostre decisioni strategiche più sull’intuizione che sui dati reali; siamo in balia di una sorte di sindrome da sfera di cristallo.
Ma perché? Tradizionalmente, nell’hôtellerie, la maggior parte delle persone viene selezionata e promossa dall’interno. Conosciamo tutti molto bene le storie di general manager che hanno iniziato la propria carriera come fattorino, lavapiatti o cameriere. Nulla da eccepire su questo, naturalmente: le promozioni interne sono un grande strumento motivazionale per il personale. Tuttavia occorre sempre ricordarsi che per fare il food & beverage manager, il sales manager o il general manager, servono competenze differenti. Sfortunatamente sono però pochi i casi in cui al senior management viene offerta la possibilità di acquisire le skill necessarie a ricoprire una nuova posizione.
Non solo: bisognerebbe pure creare una chiara separazione tra i dipartimenti strategici e quelli operativi. La pianificazione del business non può essere fatta improvvisando. È un processo che richiede studio costante e preparazione: per poter arrivare a conclusioni efficaci sulle tattiche tariffarie, per esempio, occorre prima analizzare nel dettaglio i dati, i trend e la storia del mercato in cui si intende agire. Tale studio, inoltre, va fatto con la massima concentrazione possibile, senza distrazioni.
Mi sorprende, invece, che nell’industria alberghiera la parte operativa e quella strategica siano ancora molto intrecciate tra loro: in quale altro settore il personale del piano fabbrica, o sulla linea produttiva, partecipa alla formazione di decisioni così importanti (senza alcun percorso formativo addizionale alle spalle)?
Troppo spesso nell’ospitalità si tende poi ad approcciare il business con una mentalità di servizio: vogliamo fare in modo che tutti siano contenti. Ma questo è semplicemente impossibile se il nostro obiettivo è quello di ottimizzare i ricavi e i profitti dei nostri hotel. Dobbiamo, in altre parole, analizzare e comprendere quali parti del nostro business aggiungano realmente valore in bottom line e quali, al contrario, non lo facciano: qualche volta le richieste di un determinato gruppo, cliente corporate o distributore non apportano profitti addizionali, generando, anzi, dei costi aggiuntivi. Tuttavia pare che molti senior manager dell’ospitalità abbiano ancora dei problemi a dire di no a un business non economicamente sostenibile. Ma così tendono a confondere le strategie finanziarie con il concetto di servizio all’ospite.
È perciò oggi tempo che l’industria dell’ospitalità compia un balzo in avanti e si professionalizzi, separando i dipartimenti operativi da quelli strategici: le catene più importanti hanno certo già iniziato a implementare questo processo, ma molto resta loro ancora da fare; d’altra parte, agli hotel indipendenti spetta affrontare un salto davvero importante se vogliono provare a rimanere competitivi sul mercato. Con l’avvento di Internet, infatti, il mercato si sta evolvendo a ritmi sempre più veloci e la separazione tra business e servizio è ormai una necessità improrogabile per chi intenda sopravvivere nei nuovi scenari competitivi.
*Traduzione di Massimiliano Sarti
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