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Comprensione delle dinamiche online ed elevate capacità relazionali. Sono i nuovi paradigmi del candidato ideale, che si vanno ad aggiungere alle tradizionali competenze di chi lavora nell’ospitalità. Parola di Paola Iemmallo, human resources director del meneghino Principe di Savoia: una delle strutture protagoniste del Tfp Summit 2013, l’evento Job in Tourism dedicato all’incontro tra domanda e offerta di lavoro nel turismo, in programma a Milano il prossimo 25 marzo. A lei ci siamo rivolti per capire i nuovi trend dell’ospitalità, l’evoluzione dei ruoli, le professioni emergenti: i cambiamenti, insomma, a cui il mondo del lavoro alberghiero sta andando incontro per adattarsi ai mutamenti socio-economici in corso. Ne è emerso così un quadro in divenire, dove il valore della relazione ha assunto ancora più importanza di prima e dove lo stesso profilo dell’hr manager è cambiato per rispondere meglio a nuovi obiettivi di engagement e valorizzazione del personale. «Oggi le strutture sono una più bella dell’altra e offrono pressoché ovunque tantissimi servizi di qualità», spiega la stessa Paola Iemmallo. «La differenza, allora, la fa la capacità di impostare una relazione personalizzata con ciascun cliente. E questo vale per tutte le posizioni, in contesti al contempo online e offline. Nel comparto sales & marketing, per esempio, così come in quello delle risorse umane, è importantissimo capire come gestire, comprendere e rapportarsi con i nuovi media».
Domanda. Cosa cercate, quindi, in un candidato, al di là delle competenze specifiche atte a ricoprire il proprio ruolo?
Risposta. Come dicevo, fondamentali sono le competenze relazionali, sia con gli ospiti, sia con i colleghi. Valutiamo poi l’allineamento di ogni profilo con la nostra vision e filosofia aziendale. Il servizio al cliente non si limita, infatti, al momento del check-in, ma è una priorità che riguarda tutto il personale dell’hotel, in una logica di squadra che eviti il prevalere di un comparto sugli altri.
D. Eppure una certa rivalità tra i reparti è una costante storica del settore…
R. Vero. A volte, per la verità, è una competizione che può persino avere degli effetti positivi, ma solo quando è contenuta entro certi limiti. Il livello del servizio, infatti, deve essere omogeneo, altrimenti le differenze si notano ancora di più
D. A teatro si dice che la qualità di uno spettacolo si giudica dalla bravura del peggiore attore in scena.
R. In hotel è più o meno la stessa cosa. Certo, non è facile remare tutti nella stessa direzione, ma è necessario sforzarsi continuamente di farlo.
D. Quale la ricetta per riuscirci allora?
R. Ce ne è solo una: mettersi in gioco quotidianamente come persona. Ogni grande gruppo internazionale, compreso noi della Dorchester Collection, ha i propri manuali con le procedure e gli standard da rispettare. Ma tali istruzioni da sole non bastano: vanno interiorizzate e fatte proprie. Questo è un lavoro che si riesce a fare solo se lo si sente davvero. Altrimenti i turni, lo stress dei momenti di picco, la noia delle ore più calme rendono la vita in hotel molto faticosa. La stessa strategia di gestione delle risorse umane va impostata su tali principi, in termini valoriali e di leadership.
D. Già, ma come si valutano performance e potenzialità rispetto a obiettivi con contorni tanto difficili da tratteggiare?
R. In effetti la misurazione delle performance è uno degli aspetti più delicati da affrontare. Qui al Principe di Savoia ci appoggiamo su uno strumento chiamato People development process.
D. Di che si tratta?
R. È una procedura che richiede a ogni manager di monitorare costantemente le performance dei propri collaboratori. Almeno due volte all’anno ci si siede poi attorno a un tavolo e ci si confronta vis a vis sui comportamenti e sulla propria posizione relativa ai cinque valori fondamentali del nostro gruppo: innovazione, rispetto, personalità, passione e lavoro di squadra. Al colloquio segue quindi l’individuazione delle aree di miglioramento e la definizione di un programma di sviluppo ad hoc, che può prevedere le più svariate attività: dai corsi di formazione all’affiancamento a un collega, passando per un confronto più serrato con i capi reparto, l’esperienza in realtà diverse dalla propria o semplicemente una lettura consigliata. Ma non mancano, naturalmente, neppure le verifiche sulle competenze tecniche, soprattutto per quanto riguarda i ruoli più operativi.
D. Alcuni studi recenti, come quello elaborato a fine 2012 da Unioncamere e ministero del Lavoro, ci dicono che nel settore dell’ospitalità esistono delle figure quasi introvabili, tra cui per esempio quella di cameriere. È vero anche per voi?
R. Da questo punto di vista devo dire che portare il nome di Principe di Savoia, e appartenere a un gruppo come la Dorchester Collection, rappresenta un vantaggio competitivo non indifferente: attira giornalmente decine di curricula. Grandi difficoltà nel recruiting, in altre parole, non le sperimentiamo. La presenza nel nostro team di una figura dedicata quale il recruiting specialist, inoltre, aiuta molto.
D. Qual è esattamente la sua funzione?
R. Monitora costantemente i profili ricevuti e cura i rapporti con i candidati, permettendo così di ridurre ulteriormente i tempi di selezione, nel momento in cui si apre una nuova posizione.
D. L’evoluzione del mercato, l’avvento del web e dei social media, la domanda di profili dalle nuove competenze sono tutti sviluppi che non possono non toccare anche il ruolo dell’hr manager: come è cambiata, in questi anni, la figura del responsabile risorse umane?
R. C’è stato uno spostamento radicale dell’ambito di focalizzazione della nostra attività. Fino a una quindicina di anni fa, l’hr manager alberghiero si limitava sostanzialmente a svolgere compiti amministrativi. Oggi si sono aggiunte anche tutte le funzioni relative alla stessa gestione del personale, che prima erano svolte, al più, dai responsabili di area. Sviluppo, formazione, coinvolgimento, valorizzazione delle diversità: sono questi i nuovi focus di un responsabile delle risorse umane contemporaneo. Alla base, l’idea che se si vuole fidelizzare gli ospiti, occorre partire dai clienti interni, ossia dai propri collaboratori. Ecco allora che si è cominciato a parlare sempre di più di welfare aziendale, di qualità dell’ambiente di lavoro, di valorizzazione delle competenze.
D. E come si traduce tutto ciò in termini concreti?
R. Qui al Principe di Savoia abbiamo, per esempio, attivato tutta una serie di iniziative: si va dallo sportello di ascolto, con una psicologa a disposizione del nostro staff, ai momenti di celebrazione delle diversità culturali, con menu ad hoc preparati dalla cucina della mensa grazie all’aiuto dei nostri stessi collaboratori di origine internazionale. Ma ci occupiamo molto anche di comunicazione interna: uno strumento fondamentale di condivisione di obiettivi e strategie, che sfrutta una grande molteplicità di canali, come la tv dedicata nella nostra mensa, le newsletter o i messaggi in busta paga.
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