È certa e riconosciuta la fondamentale importanza delle persone all’interno delle organizzazioni, e in misura ancora maggiore in quei settori, quale per esempio il turismo in tutte le sue declinazioni, dove l’offerta si compone sì di strutture, prodotti e servizi, ma si differenzia in modo netto per la qualità degli addetti che vi operano.
Gli investimenti realizzati per migliorare gli aspetti fisici delle strutture (camere, spazi comuni, ampiezza e disponibilità dell’offerta), così come eventuali innovazioni o creazioni di diversi modelli di accoglienza attraverso formule in linea con le esigenze della clientela target, sono infatti destinati a uno scarso successo ove non accompagnati e completati dalla presenza e dalla operatività di personale adeguato.
Come tuttavia comprendere il livello di «adeguatezza» del personale di una organizzazione? Si possono qui elencare alcune attività chiave, che rappresentano un buon modello di riferimento nella gestione del capitale umano di ogni azienda: in primo luogo, la verifica della coerenza fra la professionalità (intesa come l’insieme delle esperienze e delle attitudini personali) del singolo dipendente e i contenuti della mansione allo stesso affidata; in secondo luogo, la valutazione periodica e oggettiva della prestazione della risorsa che, se non in linea con le attese di ruolo, può rendere necessario un intervento (formazione, coaching, spostamento); in terzo luogo, l’organizzazione di incontri mirati con la direzione per evidenziare positività e aspetti da migliorare nella relazione lavorativa e nel contesto specifico del settore in cui la risorsa opera.
Il primo fondamentale passo per costruire una struttura vincente è quindi quello di identificare, scegliere e assumere risorse in linea con le esigenze dell’azienda, idonee a supportarla nella crescita e nello sviluppo del business. Da qui l’importanza di un processo di selezione che si basi su metodo, coerenza, professionalità e una certa dose di felice intuizione. Vediamo allora qui di seguito quello che può essere considerato un iter consolidato e testato di come una responsabile hr, che si occupa di ricerca e selezione del personale, dovrebbe sempre approcciare il mandato che gli è stato affidato:
Analisi preliminare delle esigenze di recruiting
Durante tale momento, viene evidenziata la motivazione della ricerca (rimpiazzo, nuova posizione, aumentati carichi di lavoro), viene illustrato l’organigramma aziendale, viene descritta l’attività della posizione oggetto di ricerca, vengono definiti i requisiti professionali del candidato, messe in evidenza le caratteristiche personali ricercate e definite le condizioni di inserimento. Quanto elencato è importante ma lo è altresì il comprendere, da parte del responsabile hr, interno o esterno che sia, i valori e la cultura dell’azienda, le regole non scritte, le abitudini e gli usi, i comportamenti apprezzati. Questa, in particolare, è la parte più difficile, che deve portare alla costruzione di un modello di riferimento, cui avvicinare i profili dei candidati
Identificazione del metodo di ricerca
In relazione alla posizione da ricoprire, alla sua peculiarità, al suo livello organizzativo, si stabilisce il metodo di reperimento delle candidature, che può tradursi nella ricerca diretta o nella pubblicazione di inserzioni sui siti-media più idonei e specializzati, nonché nell’utilizzo di segnalazioni e data base.
Fase operativa
Reperiti i candidati e ricevuti i relativi curricula, si tratta di effettuare uno screening iniziale sulla base delle specifiche stabilite con la direzione. Segue poi un contatto telefonico, durante il quale si completano le informazioni che non sono riportate nei cv: tipicamente la retribuzione e l’inquadramento. Dopo le verifiche necessarie, vengono effettuati gli incontri (talora definiti come interviste o colloqui di selezione) con i candidati, i cui cv e i cui successivi riscontri più si avvicinano al profilo tracciato inizialmente.
Incontri con i candidati
Tralasciando i metodi di intervista, cui andrebbe dedicata un’ampia disamina, possiamo qui affermare che tali incontri si concludono possibilmente con la definizione di un certo numero, variabile e non determinabile, di candidature che più sono in linea con il ritratto iniziale. Per ogni candidato viene, in particolare, redatto un profilo che, assieme al cv, viene presentato alla direzione. Tale profilo comprende una descrizione dell’aspetto generale, del modo di interagire e dei dati comportamentali evidenziati dal candidato durante l’incontro, nonché le sue conoscenze specifiche, le motivazioni al cambiamento, l’interesse mostrato nei confronti della nuova opportunità e le motivazioni per cui la si ritiene una candidatura valida.
Fase conclusiva
Al secondo incontro con i candidati, a cui normalmente partecipa anche la direzione o i diretti responsabili del nuovo assunto, segue una valutazione finale, il follow up con i candidati (in caso sia positivo sia negativo) e l’assistenza, da parte dell’esperto hr, nella fase di negoziazione delle condizioni di inserimento.
Il monitoraggio successivo
Rappresenta un momento delicato (normalmente della durata di 6 – 12 mesi dall’inizio del rapporto di lavoro) della fase di inserimento del candidato. Solitamente prevede incontri sia con la direzione sia con il candidato stesso, per verificare il reciproco grado di soddisfazione, gli eventuali problemi e, nel caso, per intervenire opportunamente.
sergio.zanetta@transearch.it
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