Lavorare insieme verso i medesimi obiettivi

Oggi più che mai il comparto alberghiero deve migliorare la propria capacità di attirare, formare, responsabilizzare e trattenere i talenti migliori. La maggior parte delle organizzazioni, in particolare, deve necessariamente intervenire sui livelli dei compensi, sugli incentivi, nonché sulle pratiche di flessibilità del lavoro e più in generale sul grado di soddisfazione dei collaboratori. Non facciamoci illusioni: il costo delle risorse umane continuerà a crescere in tutte le aree geografiche e in tutti i settori.
D’altronde, per conservare e/o aumentare la propria posizione competitiva, occorrerà disporre di una forte cultura aziendale, in grado di promuovere e guidare innovazioni e risultati. Al fine di assicurarsi la prosperità negli anni a venire, un’organizzazione alberghiera deve poter contare su una squadra unita, flessibile e capace di comprendere pienamente i trend emergenti del settore. Ma deve anche poter poggiare su processi efficienti, tesi al miglioramento dei prodotti, del servizio, del design e del comfort degli ospiti. Soprattutto, deve essere in grado di generare grandi quantità di business tramite i propri sistemi e canali interni. In poche parole, un’organizzazione alberghiera deve rimanere “affamata”.
E da questo punto di vista, i più importanti brand globali, nella loro intrinseca essenza di sistemi di distribuzione, sono destinati ad avere un vantaggio competitivo sui gruppi dell’ospitalità più piccoli. Anche perché, nei prossimi anni, i processi di fusione, acquisizione e affiliazione, nonché le partnership in tema di programmi fedeltà, non si fermeranno affatto. Per gli hotel indipendenti, e per le compagnie di dimensioni ridotte, sarà perciò più difficile e costoso rimanere competitivi sul mercato, mentre le economie di scala assumeranno sempre maggiore importanza: la nascita dei colossi alla “Marrwood”, con i loro superpoteri negoziali, condizionerà la direzione del mercato, cambiando il modo in cui gli hotelier pensano oggi il proprio business. Se vorranno sopravvivere, le catene medio-piccole dovranno perciò identificare chiaramente i propri punti di forza, massimizzandone l’impatto quali fattori competitivi.
Non dimentichiamocelo: oggi più che mai c’è bisogno di uno sforzo costante di trasformazione in ogni contesto, al fine di rimanere competitivi, evolvere, innovare e rispondere ai trend di mercato presenti e futuri. Da questo punto di vista, l’industria dell’ospitalità è rimasta troppo a lungo nelle retrovie. È tempo di cambiare.
Se non altro perché sono parecchie le questioni aperte in cerca di una risposta: i travel network alla TripAdvisor o alla Airbnb si dimostreranno capaci di riempire le camere d’hotel a costi inferiori a quelli dei sistemi in capo alla stessa industria alberghiera? E se cominciassero a lavorare direttamente con proprietari e sviluppatori? I tradizionali accordi di management e franchising sono destinati a diventare troppo costosi per gli investitori? È un fatto, d’altronde, che oggi i proprietari si dimostrano decisamente più preparati di un tempo su questi temi. E ancora: gli hotel si decideranno presto a mettere in massa il proprio inventario a disposizione delle piattaforme di sharing economy? E se sì, quando questo accadrà?
Allo stesso tempo è bene sottolineare che i programmi fedeltà sono e rimarranno una parte essenziale del business alberghiero, in quanto capaci di coinvolgere, premiare e comunicare direttamente con gli ospiti. Il mercato dei viaggi sarà caratterizzato da un costante incremento delle aspettative dei consumatori e dal bisogno parallelo, da parte degli albergatori, di sapere andare oltre a tali richieste crescenti. Essere in grado di relazionarsi, e coinvolgere, i propri clienti reali e potenziali è diventato quindi un fattore critico per qualsiasi brand dell’ospitalità. La “loyalty” è un concetto in costante evoluzione, a cui bisogna sapersi adeguare. La chiave del successo, in questo caso, sta nel convincere i consumatori a prenotare sui propri canali diretti. È perciò essenziale riuscire a mantenere il proprio programma fedeltà il più semplice e immediato possibile. Recentemente il comparto si sta inoltre progressivamente spostando dalla sola raccolta punti a strategie in grado di includere anche fattori più impalpabili, come il riconoscimento degli ospiti e altri benefici traducibili, tra l’altro, in esperienze di vario tipo. La domanda a cui urge dare una risposta è quindi la seguente: valore e convenienza economica conteranno di più in futuro del brand e della stessa “loyalty”?
Tornando infine alla questione contratti, gli ultimi trend paiono favorire gli accordi di franchising a scapito di quelli di management: negli Stati Uniti ormai l’80% degli hotel brandizzati ha firmato contratti del primo tipo, contro il 20% che si è invece affidato ai secondi. Ed è probabile che tale tendenza si diffonderà presto anche al resto del mondo. Non si può poi dimenticare il potenziale crescente dei cosiddetti soft brand. Come già accennato, i proprietari alberghieri stanno acquisendo maggior dimestichezza con la materia contratti. La miglior strategia in questo caso è quindi quella della trasparenza di una partnership, costruita in maniera tale per cui operatori e investitori siano messi nelle condizioni di lavorare insieme verso i medesimi obiettivi.