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La rivoluzione di settembre

La crisi recente ha imposto riflessioni e riorganizzazioni

La crisi recente ha imposto riflessioni e riorganizzazioni

Di Massimiliano Sarti, 7 ottobre 2011

Dal crack Lehman Brothers in avanti il mondo non è stato più lo stesso: il fallimento dell’istituto finanziario americano ha innescato una reazione a catena di portata inimmaginabile; e da allora, non solo le imprese hanno dovuto affrontare, a livello globale, il più lungo periodo di recessione e stagnazione che la storia ricordi dal 1929, ma sono cambiati pure i modelli di business e le dinamiche di mercato. Ciò che funzionava prima non è detto, in altre parole, che sia efficace anche oggi e tanto meno un domani, quando la ripresa, si spera, si sarà definitivamente consolidata.
Certo, il turismo ha mostrato una capacità di tenuta superiore a quella di molti altri comparti. Lo dimostrano anche i dati dell’Organizzazione mondiale del turismo (Unwto), secondo cui gli arrivi internazionali nel 2010 avrebbero già recuperato le perdite del 2009 e persino superato il picco del 2008. Eppure anche le imprese dell’ospitalità hanno dovuto adattare le proprie strategie a un mercato più turbolento e sicuramente meno prevedibile di prima. Dopo un paio di anni di navigazione a vista, cercando di evitare le acque più insidiose, pare però che ora i grandi gruppi dell’hôtellerie internazionale abbiano deciso di affrontare la situazione con nuovi approcci, dalle prospettive più ampie e dalle visioni più a lungo termine. Lo scorso mese di settembre, in particolare, è stato foriero di grandi cambiamenti: una sorta di piccola rivoluzione del comparto capace di coinvolgere alcuni tra i maggiori protagonisti del settore. Tra questi, Accor, InterContinental (Ihg) e Nh Hoteles, che hanno annunciato misure di portata differente, ma tutte recanti il medesimo segno: razionalizzazione dei costi, ottimizzazione dell’organizzazione e rilancio della propria offerta.
«La crisi che ha colpito il settore del turismo a livello mondiale dal 2007-2008 ha imposto riflessioni e riorganizzazioni a tutte le compagnie», spiega l’amministratore delegato e direttore generale di Accor Italia, Renzo Iorio. «Una congiuntura difficile che è oggi motore e stimolo di riorganizzazione. Non solo: il settore nel suo complesso sta andando incontro a modificazioni profonde nelle modalità di acquisto e nei meccanismi di scelta adottati dai consumatori, che non permettono di mantenere temi e modelli tradizionali, pena la perdita delle proprie posizioni e, in generale, della profittabilità delle aziende alberghiere nel lungo periodo. Per quanto ci riguarda, inoltre, è evidente che il processo ha subito una accelerazione anche in funzione dell’arrivo del nuovo presidente Denis Hennequin, che ha preso i poteri a gennaio 2011».
Al centro dei progetti del gruppo francese, la riorganizzazione dei brand economy, con i marchi all seasons ed Etap Hotel destinati a confluire entrambi sotto il cappello ibis, per diventare rispettivamente ibis Styles e ibis Budget. L’idea è che le vecchie segmentazioni di mercato stiano progressivamente perdendo di valore e che ogni marchio debba oggi essere in grado di proiettare verso l’esterno un’immagine trendy, oltre che di garantire un livello di servizio adeguato alle esigenze del viaggiatore contemporaneo. A supporto del progetto di rebranding, che dovrebbe essere portato a termine entro l’inizio del 2013, è prevista pertanto anche un’intensa campagna di comunicazione e un piano di restyling degli alberghi coinvolti, che mira, tra l’altro, al miglioramento della qualità e del comfort della biancheria da letto, nonché alla riconfigurazione delle aree comuni, dell’offerta f&b e dei servizi high-tech a disposizione degli ospiti.
È questo tuttavia solo il primo dei quattro pilastri su cui si regge la nuova strategia globale Accor: tra le misure che il gruppo intende adottare c’è infatti anche il potenziamento dei propri canali distributivi e la condivisione, tra tutti i protagonisti del network, del know how accumulato dalla compagnia; il terzo pilastro, invece, prevede un rilancio del programma di ottimizzazione delle strategie di asset management, che dovrebbe coinvolgere, nel triennio 2013-2015, altri 175 hotel, dalla dismissione delle cui proprietà il gruppo punta a ottenere una riduzione del debito pari a circa un miliardo di euro; il quarto e ultimo pilastro, infine, punta sull’intensificazione dei programmi di espansione, soprattutto tramite la sigla di accordi di management e franchising, in particolare nei paesi emergenti, come Brasile, India e Cina, nonché in Europa, per quanto riguarda i brand economy. Anche in Italia, così, «i cambiamenti intrapresi da Accor non potranno che dare ulteriore spinta alle nostre ambizioni nel segmento economico e rafforzare il nostro ruolo quale interlocutore privilegiato per la valorizzazione delle strutture alberghiere del Paese, in un contesto di competitività internazionale», aggiunge ancora Iorio.
I venti di rinnovamento non soffiano però solo in casa Accor. Un altro cambio ai vertici pare infatti aver favorito i cambiamenti anche nel gruppo Nh Hoteles: dopo aver preso, poco prima dell’estate, il posto di Gabriele Burgio alla guida della compagnia spagnola, Mariano Pérez Claver ha illustrato, qualche giorno fa, al consiglio di amministrazione della società un progetto di riduzione degli stipendi e dei benefit del management, rispettivamente del 5-10% e del 10-40%. «Con questa decisione», ha dichiarato lo stesso Pérez Claver, «intendiamo veicolare, a tutti i livelli del gruppo, l’attuale clima prevalente e facilitare il raggiungimento degli obiettivi, che ci siamo prefissati per noi e per la nostra clientela». La misura, in effetti, si inserirebbe in un piano complessivo di miglioramento dell’efficienza del gruppo, comprendente un taglio dei costi complessivi pari al 10% nei prossimi due anni. Non solo: la società avrebbe anche dato il via a un vero e proprio cambio della struttura organizzativa, che prevede il rafforzamento dell’area vendite e la creazione di una divisione di sviluppo strategico e commerciale, nonché di due nuove aree di supporto: le divisioni Risorse e Organizzazione e tecnologia. È prevista, inoltre, anche l’implementazione di un piano per l’integrazione multinazionale dei vari dipartimenti presenti nei paesi in cui opera Nh.
Le grandi manovre autunnali dei principali protagonisti dell’hôtellerie internazionale hanno riguardato infine anche Ihg che, secondo quanto riportato dalla testata di settore a stelle e strisce Travel Weekly, avrebbe deciso di rilanciare il proprio brand Crowne Plaza per consentirgli di competere con i marchi Hilton, Hyatt, Sheraton e Marriott. Il progetto, che si concentrerebbe soprattutto sul mercato americano, prevederebbe così il riposizionamento verso l’alto del marchio. Tra le ipotesi al vaglio, ci sarebbe anche la riduzione di circa il 10% del portafoglio Crowne Plaza, per liberare il catalogo dalle strutture con gli standard di servizio meno elevati: circa 40 hotel su un totale di 394 alberghi. Ihg non ha tuttavia finora specificato quali misure pensa di adottare in questo delicato passaggio, limitandosi a parlare di un generico programma di upgrade di camere e proprietà, nonché di nuovi piani di promozione e formazione ad hoc. Maggiori dettagli, in questo caso, si dovrebbero comunque scoprire nei prossimi mesi.

Le novità Best Western

Non solo Accor, Ihg e Accor. Anche Best Western ha adottato nuove importanti misure per far fronte ai cambiamenti di mercato. A febbraio di quest’anno, in particolare, ha lanciato in Nord America il nuovo brand Best Western Plus, dedicato alle proprie strutture upper midscale, posizionate circa a metà strada tra i già esistenti marchi Best Western e Best Western Premier. La novità è stata estesa, proprio a settembre, anche agli altri mercati internazionali ed, entro la fine del 2011, le strutture Best Western Plus al di fuori dell’America settentrionale dovrebbero superare quota cento. «Con l’introduzione della terza tipologia di alberghi Best Western a livello mondiale abbiamo definito meglio la nostra offerta», spiega il presidente e ceo di Best Western International, David Kong. «Un modo per migliorare il grado soddisfazione dei nostri clienti e aumentarne il livello di fidelizzazione agli hotel della nostra compagnia».

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