Le società sanno sempre chi sarà il prossimo amministratore delegato; esiste un solo modello di successo in grado di regolare al meglio ogni passaggio di consegne; tutti i ceo dovrebbero preoccuparsi di nominare un successore. Sono tre dei falsi miti che circolano nella business community quando si parla del delicato tema legato alla gestione della successione di una figura chiave quale quella dell’amministratore delegato. «La selezione del ceo rappresenta la singola decisione più importante che un board è chiamato a prendere», spiega Stephen Miles, fondatore e amministratore delegato di Miles Group. «Le frequenti discussioni, che tali risoluzioni spesso scatenano, mettono tuttavia in discussione i processi che oggi le società utilizzano per identificare e valorizzare i propri leader del futuro». È così che lo stesso Miles, definito da Bloomberg Businessweek, «astro nascente della consulenza executive», ha recentemente analizzato, insieme a David Larcker e a Brian Tayan della Corporate governance research initiative dell’americana Stanford graduate school of business, gli errori più diffusi e le incomprensioni più comuni in materia di successioni al vertice. I tre hanno quindi scoperto ben sette miti globali, validi nella maggior parte dei contesti e facilmente estendibili anche a situazioni quali il cambio di un direttore alberghiero:
Mito 1: le società sanno sempre chi sarà il prossimo amministratore delegato
«Più a lungo dura il periodo di transizione da un ceo all’altro, peggiori saranno le performance della società, rispetto al proprio benchmark di riferimento», spiega Larcker. «Ciononostante quasi il 40% delle imprese dichiara apertamente di non avere candidature interne disponibili, nel caso il proprio ceo dovesse andarsene improvvisamente».
Mito 2: esiste un solo modello di successo in grado di regolare al meglio ogni passaggio di consegne
«Le compagnie possono percorrere diversi sentieri quando si tratta di nominare un successore al proprio vertice», racconta questa volta Miles. «In linea generale, la prima grande differenza è tra le soluzioni interne e quelle esterne. Ma il vero problema è che troppo spesso le imprese sbagliano proprio la scelta del modello di successione da applicare al proprio caso concreto. Una società potrebbe per esempio aver bisogno di una figura esterna, nel momento in cui fosse auspicabile un deciso cambio di rotta, mentre altre potrebbero ottenere maggiori benefici dal coltivare una serie di executive interni, tra i quali scegliere al momento opportuno il più promettente. L’importante è essere consapevoli che non esiste una soluzione valida per tutte le stagioni».
Mito 3: ogni ceo dovrebbe preoccuparsi di nominare un successore
«Gli amministratori delegati hanno una naturale propensione a favorire la strategia corrente e ad auspicarne la prosecuzione nel tempo. È quindi senz’altro legittimo che abbiano dei “favoriti”, ai quali cederebbero volentieri il timone per permetter loro di seguire le proprie orme», riprende Larcker. «Il board, tuttavia, dovrebbe sempre aver ben chiare le necessità future dell’impresa e, di conseguenza, essere consapevole di quale tipologia di successore sia più adatta a seguire la direzione in cui la società si sta e si deve muovere».
Mito 4: La gestione di una successione è principalmente una questione di gestione del rischio
«Sebbene un fallimento di pianificazione esponga quasi certamente un’organizzazione a un chiaro rischio di declino», osserva ancora Miles, «i board dovrebbero sempre aver presente che il processo di ricambio ai vertici ha anche una diretta influenza sulle capacità, della propria compagnia, di creare valore. La successione è quindi tanto una questione di gestione del rischio quanto di ricerca del successo».
Mito 5: i board sanno come valutare il talento di un ceo
«A questo proposito», rilancia Larcker, «basti dire che una nostra ricerca del 2013 ha dimostrato come i sistemi più diffusi di valutazione, delle performance degli amministratori delegati, pongano oggi grande attenzione soprattutto ai risultati finanziari. Così facendo sottovalutano però alcuni altri indici, quali quelli che misurano il grado di soddisfazione dei collaboratori, il livello del servizio erogato e la valorizzazione del talento interno e delle skill creative. Tutte variabili, queste ultime, che tendono ad avere una diretta correlazione con il successo di lungo termine di ogni organizzazione d’impresa».
Mito 6: i board preferiscono i candidati interni
«Anche se le imprese stanno recentemente dimostrando una certa maggiore propensione verso le promozioni interne», asserisce Miles, «esistono ancora forti resistenze nei confronti di questo modello di successione: spesso i candidati già presenti in organico non godono infatti di sufficiente visibilità, mentre è indubbio che esista una diffusa reticenza ad affidare le chiavi del comando a executive non testati sul campo ad alto livello. Seppur questo sia un mito probabilmente destinato a estinguersi, il percorso che i board devono intraprendere per giungere alla decisione di una successione interna è ancora molto lungo».
Mito 7: i board preferiscono un ceo donna o espressione di una minoranza
«Nel caso specifico, direi che i numeri parlano da soli», conclude Larcker. «La diversità è una variabile che compare sempre in cima alla lista degli attributi considerati dai board in fase di selezione dei candidati ceo, tuttavia il numero di amministratori delegati donne, o espressione di una minoranza etnica, è ancora relativamente basso. Le preferenze, infatti, solitamente ricadono su profili con uno stile di leadership percepito simile a quello della maggior parte dei componenti dei board e gli stessi consigli di amministrazione presentano spesso, al proprio interno, un grado di differenziazione assai limitato».
Comments are closed