«Sono nato in uno dei quartieri più poveri di Siracusa da genitori operai. Quando ho cominciato a lavorare, come lavapiatti in una pizzeria mentre ancora andavo a scuola, non immaginavo certo che un giorno sarei diventato il direttore di un Leading hotels of the world. Probabilmente allora neppure sapevo della loro esistenza. Sognavo semplicemente di trovare un impiego dignitoso che mi consentisse di metter su famiglia. Ma si sa, le storie belle nascono spesso dai piccoli desideri». Nonché da grande dedizione, impegno e tanto lavoro senza guardare mai l’orologio: «Il tempo esiste solamente per essere puntuali con gli ospiti». È così che da lavapiatti in una pizzeria siracusana, salendo gradino per gradino tutta la scala gerarchica del mondo dell’ospitalità, Alessandro Sapia è arrivato oggi a essere un general manager affermato, alla guida da ormai quasi tre anni di un’eccellenza dell’ospitalità come il Villa & Palazzo Aminta di Stresa, sulle sponde del Lago Maggiore.
Domanda. Un vero percorso alla vecchia maniera: dalla gavetta alla direzione con tanti chilometri di esperienza macinati alle spalle…
Risposte. Senza dimenticare, al contempo, gli studi e la formazione continua necessari a rimanere sempre aggiornato e a imparare le necessarie competenze manageriali.
D. C’è qualcosa, però, di molto difficile da studiare sui libri: la capacità di relazionarsi con gli ospiti, in particolar modo quelli di strutture come il Villa Aminta. Con il savoir fair, in altre parole, ci si nasce o si impara cammin facendo?
R. Entrambe le cose: credo che ognuno di noi abbia nel proprio dna alcuni potenziali già scritti. Si tratta di esserne consapevoli e di lavorare per svilupparli.
D. Ed è una competenza trasferibile anche al proprio staff?
R. Non è facile insegnarla. È per questo che la fase di selezione del personale è un momento decisivo. Qui al Villa Aminta, la comprensione degli aspetti relazioni è così importante che noi, prima di assumere una risorsa, svolgiamo ben tre colloqui conoscitivi.
D. In effetti, nei 5 stelle lusso si ha spesso a che fare con personaggi di un certo calibro. La foto che la ritrae con Lenny Kravitz ne è una chiara testimonianza…
R. Il Villa Aminta, devo dire, è frequentemente casa di molti artisti: musicisti come lo stesso Lenny Kravitz, ma anche Mike Dirnt dei Green Day o Steve Harris degli Iron Maiden, solo per citarne alcuni. E poi attori e altri personaggi celebri. Io sono fermamente convinto, però, che tutti i nostri ospiti siano vip. Lo ripeto a ogni briefing: chiunque varchi la soglia della nostra struttura è un personaggio importante, a prescindere dal nome e dal prezzo pagato.
D. Avete un’impostazione tariffaria piuttosto dinamica?
R. Credo che uno dei motivi per cui la proprietà mi ha voluto qui a Stresa, nel febbraio del 2011, sia proprio da ricercarsi nella mia esperienza pregressa all’interno di importanti catene internazionali, dove il pricing dinamico è una tecnica ampiamente diffusa e ben conosciuta da tutto il management.
D. Al Villa Aminta non si utilizzava prima del suo arrivo,?
R. Poco, ma probabilmente non ce n’era neppure bisogno. Poi è arrivata la crisi e ha cambiato le carte in tavola. A partire dal 2012, perciò, abbiamo introdotto una strategia ad hoc, decisa in stretta collaborazione tra direzione e proprietà. E i risultati ora si vedono: nel 2013, oltre a essere riusciti ad allungare la stagione di un paio di settimane, abbiamo anche recuperato la nostra quota del 15% – 20% di ospiti italiani, che erano pressoché scomparsi con l’avvento della crisi. Oltre naturalmente a mantenere e a consolidare la clientela internazionale, da sempre il core business della nostra struttura.
D. Quali sono ora i prossimi obiettivi?
R. Destagionalizzare ulteriormente la nostra offerta, puntando non solo ad allungare il periodo di apertura ma anche all’organizzazione di meeting ed eventi ad hoc fuori stagione.
D. Come ci riuscite?
R. Con una grande flessibilità, che ci consente di aprire la struttura con un preavviso di appena una settimana.
D. Il personale dove lo trovate?
R. Prima di tutto noi possiamo contare, da sempre, su risorse particolarmente fidelizzate. Il rapporto tra il numero dei collaboratori e quello delle camere, in piena stagione, è poi di circa 1,2; molta parte del personale, d’inverno, lavora naturalmente in altre strutture, ma il margine è tale da consentirci di avere a disposizione un pool qualificato di risorse, in aggiunta all’organico fisso, a cui rivolgerci per l’organizzazione di qualsiasi tipologia di evento. Anche perché, come è ovvio che sia, le esigenze di un meeting sono diverse da quella degli individuali leisure.
D. A proposito: molte delle sue esperienze precedenti sono riferibili a contesti business di 4 stelle cittadini, come per esempio il Crowne Plaza Milan Linate, i Jolly Hotel Milano Due e MilanoFiori, nonché il Jolly St. Ermin’s di Londra. Quali le differenze principali con un 5 stelle lusso, a livello personale e manageriale?
R. Prima di tutto cambia la qualità del contatto con gli ospiti. È un aspetto che è sempre stato nel mio dna, tanto che anche prima amavo intrattenermi con i clienti, soprattutto a cena o a colazione. Ma erano momenti necessariamente di breve durata, perché gli ospiti business hanno esigenze che li portano a stare poco in hotel. Con la clientela leisure, invece, il rapporto diventa quasi confidenziale, pur nel rispetto delle più elementari regole della discrezione.
D. E poi?
R. E poi muta il rapporto tra direzione, staff e proprietà. Nelle grandi compagnie l’organizzazione è fortemente piramidale: per prendere delle decisioni occorre rispettare una lunga serie di passaggi standardizzati. Qui, invece, è tutto più immediato e veloce. Proprio per questo, però, occorre costruire i giusti equilibri.
D. E come si fa?
R. La soluzione sta in quello che mi hanno insegnato fin da piccolo i miei genitori: nella professione, come nella vita privata, quello che conta sono il rispetto, la coerenza e l’onestà.
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