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Il segreto della competitività

Non esistono rinunce di per sé, ma solo scelte alternative

Non esistono rinunce di per sé, ma solo scelte alternative

Di Massimiliano Sarti, 30 agosto 2012

Una vita trascorsa alla guida di Nh Hoteles, Gabriele Burgio è da qualche mese al timone del più grande tour operator italiano, di cui sta già ripensando politiche e posizionamento: il rilancio dell’offerta alberghiera e il rafforzamento del settore incoming, unitamente a un generale re-indirizzamento delle altre attività tradizionali del gruppo, sono tra gli obiettivi dichiarati dal nuovo amministratore delegato di Alpitour. In tale rinnovata visione strategica, un ruolo non secondario gioca sicuramente la sua precedente esperienza iberica, la cui rilevanza, nella propria storia professionale, è ben testimoniata dai numeri: nei primi nove anni della gestione Burgio, i volumi di vendita Nh sono infatti passati dai 148,3 milioni di euro del 1997 ai 1.021,5 milioni del 2006. Riuscire a trasferire tale spirito d’intraprendenza nella nuova avventura targata Alpitour è così sicuramente la prossima sfida del manager fiorentino.

Domanda. Cosa le manca di più del periodo spagnolo?
Risposta. La mia esperienza in Nh è coincisa con il boom dell’economia iberica. Essere a capo di un’azienda in grande crescita è stato perciò molto più facile allora, di quello che potrebbe essere oggi.
D. Che cosa, invece, non rifarebbe?
R. Credo che non cambierei nulla di quello che ho fatto. Forse, in retrospettiva, avremmo potuto provare a crescere in maniera ancora più aggressiva.
D. A cosa ha dovuto rinunciare, a livello personale, per riuscire a diventare ceo di due compagnie così importanti come Nh e Alpitour?
R. Non esistono rinunce di per sé. Esistono, al contrario, scelte alternative. Socialmente, certo, con una famiglia numerosa e un carico professionale importante, non ho fatto la vita che avrei potuto fare; così come non ho mantenuto e approfondito gli hobby che avrei desiderato. Ma va bene così: nessun rimpianto.
D. Cosa si sentirebbe di consigliare, quindi, a un giovane che volesse intraprendere una carriera come la sua?
R. Di avere coraggio e di cercare di scegliere una professione per cui prova della passione. Soprattutto all’inizio, la soluzione del famoso dilemma «lavorare per vivere o vivere per lavorare» dovrebbe propendere più verso la seconda alternativa che verso la prima. Inoltre gli consiglierei di darsi una buona preparazione culturale: quando iniziai la mia vita lavorativa non avevo alcuna idea che sarei finito nel turismo. Ma una solida formazione universitaria mi ha aiutato molto.
D. Che differenza c’è tra la gestione di un gruppo alberghiero e quella di un tour operator?
R. Alpitour è un insieme di sette aziende operative nel turismo con complessità diverse. La loro gestione è perciò molto articolata, anche se dobbiamo mantenere una linea di collaborazione e una coerenza di gruppo assoluta.
D. Quali invece le similitudini?
R. Entrambe le società si occupano della gestione del tempo libero fuori casa. In tutti e due i casi, perciò, l’attenzione è, e sarà sempre di più, verso il cliente.
D. La globalizzazione, Internet, l’emersione di nuovi mercati: il contesto economico internazionale sta mutando a velocità sorprendente. Qual è il segreto per mantenere un tour operator tradizionale al passo con i tempi?
R. Un marchio come Alpitour deve innanzitutto assicurare standard di alta qualità e servizi mirati alle esigenze dei clienti. Solo così si può fare la differenza rispetto a un viaggio acquistato sul web: ci dobbiamo fare garanti, oggi più che mai, dei prodotti che proponiamo. Contemporaneamente è tuttavia anche necessario mettersi nelle condizioni di raccogliere la sfida di quei viaggiatori che non si servono dei canali tradizionali e offrire loro un prodotto adeguato: il cliente ci parla, indicandoci preferenze e insoddisfazioni; se vogliamo restare competitivi, dobbiamo imparare ad ascoltarlo e a rispondere velocemente alle sue richieste.
D. Quali i prossimi passi di Alpitour?
R. La situazione economica non è rosea. Allo stesso tempo, però, il turismo non si è mai fermato, nonostante una certa flessione delle vendite. Mercati quali quello brasiliano, russo, indiano e cinese hanno potenziali immensi, assolutamente da intercettare. Occorre quindi accrescere la capacità ricettiva e infrastrutturale del sistema Italia. Come azienda, nello specifico, dobbiamo mettere a disposizione dei viaggiatori strumenti pratici e utili, consolidando per esempio il nostro settore incoming e offrendo servizi di alta qualità chiavi in mano ai tour operator di quei paesi. In tale ottica, il nostro gruppo sta producendo un grande sforzo di re-indirizzamento, sia della nostra attività di tour operator tradizionale, sia delle nostre altre aree aziendali. I servizi Alpitour coprono praticamente tutta la filiera del turismo. L’obiettivo è perciò quello di sfruttare tutto il nostro potenziale a 360 gradi. Ma preferisco non fornire ulteriori dettagli: saranno i risultati a parlare per noi.
D. Perché la decisione di trasferire gli uffici centrali da Cuneo a Torino?
R. È stata un’esigenza dettata da criteri di efficienza ed efficacia. Non era pensabile poter continuare a gestire un’azienda con due sedi di grandi dimensioni a pochi chilometri di distanza l’una dall’altra. L’iniziativa, peraltro, è stata presa dalla precedente gestione. Ma si tratta di una scelta fondamentalmente condivisibile, che reputo porterà diversi benefici all’azienda e alla sua capacità di affrontare le molte sfide in arrivo.
D. Quale, infine, il futuro del settore alberghiero, anche alla luce del nuovo progetto Violet e delle sue intenzioni, espresse recentemente su alcuni organi di stampa, di espandere ulteriormente l’offerta ricettiva griffata Alpitour?
R. In Italia abbiamo una proposta ricettiva ampia ma chiaramente migliorabile. Gli alberghi indipendenti, per esempio, hanno difficoltà a investire in formazione, tecnologia o presenze commerciali all’estero. Tutte attività molto care e difficilmente affrontabili individualmente. L’idea di Violet nasce così dalla necessità di risolvere queste esigenze, aiutando gli operatori ad aggiornarsi velocemente e a costi accettabili. Per quanto riguarda Alpitour, poi, il gruppo vanta già una linea di concetti ricettivi di provato successo, quali i villaggi Bravo, i SeaClub e gli iClub. Il piano è perciò quello di rinforzare e allargare la presenza del brandizzato, aumentando l’offerta di prodotti sicuri e garantiti, atti a soddisfare la crescente domanda del pubblico in tale direzione.

La biografia
Da aprile di quest’anno presidente e amministratore delegato di Alpitour, Gabriele Burgio ha ricoperto per quasi 15 anni la medesima carica in Nh Hoteles. Fiorentino, sposato con quattro figli, Burgio si è laureato in diritto internazionale presso l’università di Firenze, per poi conseguire un Mba all’istituto internazionale Insead di Fontainebleau. Dal 1982 al 1990 ha quindi lavorato nei dipartimenti di corporate finance e structured financing della Bankers Trust, a New York e in Italia, nonché nella Manufacturers Hanover, sempre nella nostra penisola. Passato quindi alla Cir Holding di Carlo de Benedetti, è stato responsabile di diversi progetti industriali e finanziari. Approdato in Spagna nel 1993 come amministratore delegato della Cofir, azienda industriale di propietà della stessa Cir, Burgio ne ha curato la fusione con Nh Hoteles nel 1998. Oltre alla responsabilità di dirigere il più grande tour operator italiano, Burgio ha fondato, proprio l’anno scorso, un’impresa di consulenza alberghiera, Violet, pensata soprattutto per aiutare gli albergatori indipendenti e le piccole catene ad affrontare le nuove sfide del mercato. Suoi partner sono Guido Bernardi, titolare dell’omonima società di relazioni con la stampa, e Samantha Williams, professionista dell’hôtellerie con una consolidata esperienza internazionale alle spalle.

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